Kolektīva dzīves cikls

Banku Augstskola

Referāts

Vadības teorijā un praksē

Kolektīva dzīves cikls

2Fv3 studente

Gunita Kalvāne

Darba vadītāja

T.Volkova

Rīga 2001

Saturs

Ievads............................3

Konflikta būtība.......................4

Biežāk pieļautās kļūdas uzskatos par konfliktiem...........5

Konfliktu veidi.........................5

Konfliktu iemesli.......................8

Negatīvā konkurence......................9

Konflikta atrisināšanas metodes.................12

Stress kā konflikta izraisītājs...................16

Stresa samazināšanas iespējas..................17

Secinājumi.........................20

Izmantotā literatūra.....................21

Ievads

Šo tēmu es esmu izvēlējusies, lai apskatītu konfliktu rašanos darba kolektīvos, to ietekmi uz darbiniekiem, kā arī konfliktu risināšanas metodes.

Divdesmit pirmajā gadsimtā izredzes gūt sekmes biznesā būs tikai tiem, kas pratīs sadarboties un strādāt kopā ar citiem cilvēkiem. Ja cilvēkam ir darbs un darba kolēģi, tad neizbēgamas ir attiecības, kurās var rasties domstarpības un

n
n lieki pārpratumi. Zinātnieki ir radījuši un izpētījuši dažādas pieejas konfliktu risināšanā, lai palīdzētu cilvēkiem pareizi uzvesties.

Lasot agrāk rakstītos darbus, var redzēt, ka kādreiz tika uzsvērts organizācijas harmoniskas funkcionēšanas svarīgums. Kādreiz galvenais bija likvidēt priekšnoteikumus, kuri sekmē konfliktu rašanos, turpretī mūsdienās uzskata, ka pilnīgs konfliktu trūkums organizācijas iekšienē ir netikai neiespējams noteikums, bet arī nevēlams. No tā var secināt, ka laikam ejot, priekšstati par darbinieku attiecībām uzņēmumā mainās.

1. Konflikta būtība

Manuprāt, lai gūtu sekmes darbā un personiskajā dzīvē, ir svarīgi izprast, kā

ā
āpēc rodas konflikti un kā tie ietekmē notikumu attīstību.

Kad cilvēki iedomājas vārdu “konflikts” viņi to uzreiz asociē ar nesaprašanos, naidu un apvainojumiem. Tāpēc arī izveidojas uzskats, ka konflikts ir negatīva un visiem nevēlama parādība. Bet patiesībā vairumā gadījumos, konflikts palīdz pa
a
arādīt visdažādākos uzskatus, dod papildus informāciju, palīdz parādīt iespējamās alternatīvas vai problēmas u.tml. No tā var secināt, ka konflikts noved pie efektīvas organizācijas darbības un mērķu izpildes. Taču var arī gadīties tā, ka konflikts var novest pie organizācijas efektivitātes samazināšanās.

1 minūte aktīvas konfliktēšanas prasa 10 – 20 minūtes nomierināšanās laiku. Viena stunda konfliktas saskarsmes vēl 3 stundas 20 minūtes tur mūs emocionālā sasprindzinājumā.

(1.- 386.lpp.) Konflikti cilvēka dzīvē sastopami vienmēr. Konfliktu iemesli ir dažādi, taču tiem ir arī kopējas īpašības :

 izjaukt pastāvošo kārtību;

 meklēt jaunus patiesības kritērijus;

 izvirzīt jaunas savstarpējo attiecību normas un pieprasīt to atzīšanu;

Jebkura konflikta pamatā ir situācija, kas ietver:

 pretrunīgas pozīcijas kādā jautājumā;

 pretējus mērķus vai līdzekļus to sasniegšanai;

 oponentu interešu interešu un vēlmju nesakritība;

Es domāju ka, lai konflikts attīstītos ir nepieciešams incidents, kurā viena no pusēm izraisa darbību. Ja pr
r
retējā puse rīkojas līdzīgi, tad rodas konfliktsituācija.

Konfliktam ir dažādas definīcijas, bet vispārpieņemta ir šāda: “Konflikts ir pretēju interešu, uzskatu, tieksmju sadursme, saskaņas trūkums starp divām vai vairāk pusēm, kuras var būt konkrētas personas vai grupas”

Konflikta loma ir atkarīga no tā, cik efektīvi to vada. Tāpēc ir jāizprot konflikta situācijas rašanās iemesli.

(8.- 12.lpp.) Biežāk pieļautās kļūdas uzskatos par konfliktiem

1. Ja nepievērsīsim konfliktam uzmanību, tas izplienēs pats no sevis.

Patiesībā, jo ilgāk konfliktu ignorē, jo sarežģītāks tas kļūst, saspringums pakāpeniski samilst, līdz pienāk brīdis, kad to
o
o nekādi nav iespējams nepamanīt.

2. Viedokļu sadursme vienmēr ir nepatīkama.

Paust atšķirīgu viedokli nenozīmē nesavaldīgu klaigāšanu un lamāšanos. Pretstatīt savu viedokli citam nozīmē:

 Nostāties aci pret aci, neizvairīties

 Iebilst

 Panākt, lai noritētu domu apmaiņa

 Piespiest uzklausīt atšķirīgus uzskatus

3. Konflikti uzņēmumā liecina par vāju vadību.

Es pilnīgi piekrītu tam, ka ja konflikts pastāv, vēl nenozīmē, ka būtu jāapšauba vadītāja spējas. Tās pierādīt un apliecināt var tikai veids, kā vadītājs tiek galā ar radušos situāciju un novērš iespējamo problēmu draudus nākotnē

(1.- 387.lpp) Konfliktu veidi

Pavisam pastāv četru veidu konflikti.

7) Personības iekšējais konflikts

Tas var pieņemt šādu formu:

lomu konflikts – kad vienam cilvēkam izvirza pretrunīgas prasības attiecībā uz viņa darba rezultātu (piem., vadītājs liek pārdevējam visu laiku būt nodaļā, bet vēlāk ir neapmierināts, jo pārdevējs pārāk maz laika velta nodaļas apgādei);

Iekšējos konfliktus visplašāk ir izpētījis amerikāņu psihologs K. Levins. Viņš noteica 4 iekšējo konfliktu veidus:

a) Tuvošanās – tuvošanās konflikts. Tas rodas, kad cilvēkam ir 2 vienlīdz labi un vēlami mērķi.

b) Tuvošanās – novēršanās konflikts. Tas rodas, ja viens un tas pats mērķis ir gan vēlams un patīkams, gan nevēlams un nepatīkams.

c) Novēršanās – novēršanās konflikts. Tas rodas, ja abi mērķi ir vienlīdz nevēlami un nepatīkami.

d) Dubultā tuvošanās – novēršanās konflikts. Tas rodas, ja abi mērķi ir gan vēlami un patīkami, gan nevēlami un nepatīkami.

2. Starppersonu konflikts

Es domāju, ka starppersonu konflikts ir viens no visizplatītākajiem. Manuprāt, šāds konflikts var būt pat labvēlīgs, jo parāda dažādus uzskatus uzņēmuma attīstībai.

(2.- 36.lpp.) Tas var rasties uzņēmuma vadības un padoto mērķu nesaderības dēļ. Arī dažādu līmeņu vadītāju vidū var rasties konflikts, ja nesaskan viedokļi resursu izvēlē, projekta īstenošanā. Arī nepārdomāta personāla izvēle, kad vairākas personas kandidē uz vienu vakantu vietu, var izraisīt konfliktu.

(2.- 36.lpp.) Pavisam ir 6 starppersonu konfliktu veidi:

a) (1.- 386.lpp.) Apzināts konflikts. Tas rodas, ja abas konfliktējošās puses apzinās savu pretrunīgo interešu būtību, zina, ka konfliktam ir iemesls. Šim konfliktam raksturīga pietiekami racionāla, civilizēta pieeja konflikta situācijā atrisināt to.

b) Pseidokonflikts. Šis konflikts atšķiras ar tā vienpusīgo raksturu, kur viens oponents gatavs cīnīties līdz nāvei, bet otrs tikai mierīgi noskatās. Bet zaudētājs ir pirmais oponents, jo viņš neapdomīgi izlieto savus resursus, kamēr otram tas nav jādara.

c) Iracionāls konflikts. Pats destruktīvākais konflikta veids, jo lai uzvarētu, ir jāmobilizē visi spēki un resursi. Pretinieks jāiznīcina!

d) Slēpts konflikts. Konfliktam ir iemesls, bet partneri īsto iemeslu vārdā nesauc, vai neapzinās. Tāpēc abas puses strīdās par sīkumiem.

e) Izaicinošs konflikts. Tas rodas no daudzu laikus neatrisinātu konfliktu uzslāņošanās. It kā konfliktam nav iemesla, bet tas rodas uz uzkrāto aizvainojumu un negatīvo emociju bāzes.

f) Gadījuma konflikts. Tas ir ātri pārejošs, jo rodas, ja kādam ir saspringti nervi, slikts noskaņojums, viegli eksplozīvs raksturs utt.

3. Konflikts starp personu un grupu

Ja organizācija ir izstrādājusi noteikumus, kas ir jāievēro, lai iekļūtu grupā, bet, ja grupas ieceres ir pretrunā ar atsevišķas personas iecerēm, var rasties konflikts. Šāds konflikts var rasties arī tad, ja atsevišķai personai ir citādi uzskati nekā grupai.

4. Starpgrupu konflikts

Šim konfliktam var būt dažādi iemesli. Organizācija sastāv no vairākām grupām gan formālām, gan neformālām. Starp šādām grupām var rasties konflikti, piemēram, mārketinga un ražošanas nodāļām var rasties konflikts jautājumā par produkcijas ražošanu un ieviešanu tirgū.

2. Konfliktu iemesli

Manuprāt, konfliktu iemesli ir tikpat dažādi, cik paši konflikti. Ir jāatšķir objektīvus iemeslus no to indivīdu uztveršanas.

(1.-391.lpp) Objektīvus iemeslus var iedalīt sekojošās grupās:

1) Sadalāmo resursu ierobežotība.

Izsniegt resursu lielāko daļu kādam vienam padotajam vadītājam vai grupai nozīmē, ka pārējie saņems mazāko daļu no kopējā daudzuma.

2) Uzdevumu savstarpējā mijiedarbe.

Konflikta iespēja pastāv visur, kur kāds darbinieks vai grupa uzdevumu izpildē ir atkarīga no cita cilvēka vai grupas. Piemēram, remonta dienesta vadītājs var apvainot personāla daļu par sliktu strādnieku atlasi. u.tml.

3) Atšķirība mērķos.

Ja organizācijai ir nodaļas, tad specializētās nodaļas pašas nosaka savus mērķus un var veltīt daudz laika to sasniegšanai nekā visas organizācijas mērķu sasniegšanai. Piemēram, mārketinga nodaļa grib paplašināt sortimentu, bet ražotājiem šī nostādne var radīt problēmas.

4) Atšķirība uzskatos un nostādnēs

Tā vietā, lai objektīvi novērtētu situāciju, darbinieki izvērtē tikai tos situācijas aspektus un alternatīvas, kuri pēc viņu domām ir labvēlīgi grupai un personiskajām interesēm. Piemēram, padotais uzskata, ka viņš drīkst brīvi izteikt savu viedokli, turpretī vadītājs tā neuzskata.

5) Atšķirība uzvedībā un dzīves pieredzē

Ir tādi cilvēki, kuri parasti ir agresīvi un naidīgi un kuri ir vienmēr gatavi apstrīdēt katru vārdu. Šādi rodas konflikta izraisoša gaisotne. Atšķirība dzīves pieredzē, uzskatos utt. Samazina savstarpējo saprašanos.

7) Neapmierinošas komunikācijas.

Slikta informācijas pārraide. Tas traucē atsevišķiem darbiniekiem vai grupai izprast situāciju vai citu viedokļus.

Negatīva konkurence

Manuprāt, šī konkurence ir ļoti negodīga. Šajā gadījumā otrs mēģina konkurēt nevis ar profesionāli labāku darbu, bet nomelnojot kolēģi. Gandrīz katrā birojā atrodas kāds, kurš rada intrigas un traucē strādāt ne tikai sev, bet arī pārējiem. No negatīvas konkurences līdz konflikta sākumam ir tikai viens solis, tādēļ uz negatīvu konkurenci jāskatās kā uz potenciālo konfliktu.

(7.-) Biroja darbiniekiem, kas uzkrītoši ilgi paliek darbā, uzdzīvo kopā ar priekšniekiem, baumo vai zog citu idejas, izredzes uz paaugstinājumu nebūt nav tik lielas. Kā liecina dažādie pētījumi Lielbritānijā darba devēji uz pārmērīgi aktīviem darbiniekiem raugās ar aizdomām. Astoņi no desmit darba devējiem uzskata, ka darbinieki, kas paliek birojā ilgi pēc darba laika beigām, patiesībā ir nevis ļoti strādīgi, bet gan netiek galā ar uzticētajiem pienākumiem un neprot organizēt savu darbam atvēlēto laiku. Tāpat darba devēji ne īpaši uzticas darbinieku ielūgumiem kopā pavadīt brīvo laiku.

 Kā nepieņemt darbā darbinieku ar negatīvu konkurenci.

Savstarpējās saderības noteikšanai, pieņemot jaunu darbinieku, tiek izmantoti personību raksturojoši testi. Ja jauna struktūrvienība tiek veidota no jau esošajiem darbiniekiem, tiek uzklausīts arī iepriekšējo kolēģu raksturojums, kas bieži ir ļoti noderīgs. Riska faktoru var noteikt arī pārrunu laikā. Piemēram, ja uz jautājumu “Kas Jums var traucēt attiecībās ar kolēģiem?” potenciālais darbinieks atbild, ka nekādi nevarot izturēt, ja kolēģis darbavietā skaļi runā pa telefonu, tad arī tas noteikti ir jāņem vērā, veidojot kolektīvu.

 Kā izvairīties no negatīvas konkurences darba procesā.

Darba procesā no negatīvas konkurences palīdz izvairīties:

a) skaidri definēti konkrēti darba uzdevumi, pienākumi un atbildība

b) vadītāja uzdevums ir pareizi sadalīt šīs funkcijas, lai izvairītos no iespējamās negatīvās konkurences.

Latvijā mazāk izplatīti gadījumi, kad negodīgas konkurences pazīmes parādās asā formā. Rakņāšanās citu kolēģu piezīmju grāmatiņās vai datoru failos nav ikdienišķa parādība. Savukārt otra aprunāšana un saasināta baļķa meklēšana otra acī, neredzot skabargu vējā, nav retums. Ja kolēģus nomoka klaja skaudība, tad sākās nebeidzamas apmelošanas, aprunāšanas, un normāli strādāt, koncentrējoties tikai darbam, kļūst arvien grūtāk.

Grūti kontrolējamas negodīgas konkurences situācijas uzņēmumā var rasties arī, strādājot kopā ar vīriešiem un sievietēm, ja kādam neizdodas realizēt personiska rakstura interesi par kolēģi – pretējā dzimuma pārstāvi. Tiklīdz tiek pamanīti nevēlami uzmanības apliecinājumi, kas vēlāk varētu ietekmēt darbu, būtu ieteicams visu rakstiski fiksēt, kā arī saglabāt reālus pierādījumus, piemēram, kartītes, īsziņas un e-pasta vēstules.

(1.-392.lpp.) Konfliktu iedala 3 posmos:

1) Konflikta pamatiemesli.

2) Konflikta darbība – oponentu interešu sadursme

3) Konflikta atrisināšana

1. tabula. Konflikta attīstības modelis

No šī modeļa redzams, ka pastāvot konflikta cēloņiem, palielinās konflikta situācijas rašanās iespējas. Konflikta atrisināšana vai neatrisināšana ļoti lielā mērā atkarīga no vadības.

No tā, cik efektīva būs konflikta vadīšana, sekas būs labvēlīgas vai nelabvēlīgas.

(8.- 11.lpp.) Konflikta ietekme

Pozitīva Negatīva

 palielinās darba motivācija

 vairojas pārliecība par nepieciešamību risināt problēmas

 pieaug cilvēku grupas spēja sadarboties tiek reāli novērtēta situācija

 vairojas zināšanas un darba iemaņas

 pieaug radošais potenciāls

 kolektīvs saliedējas kopīgā mērķa sasniegšanai

 rodas stimuls izaugsmei  mazinās darba ražīgums

 gaist uzticēšanās

 pretēju uzskatu aizstāvji apvienojas koalīcijās

 ieviešas noslēpumainība, tiek kavēta informācijas apmaiņa

 rodas morālas problēmas

 tiek veltīgi iztērēts milzums laika

 nav iespējams pieņemt nepieciešamos lēmumus

Tabula Nr.1

Konflikta atrisināšana metodes

Lai palīdzētu atrisināt konfliktu ir izstrādātas vairākas metodes, tās izvēlas atkarībā no konflikta tipa un konfliktā iesaistīto pušu mērķiem un taktikas. Piekāpties, uzspiest savu viedokli vai izvairīties, manuprāt, tas ir atkarīgs no cilvēka rakstura, kā viņš uztvers šo izveidojušos konfliktu, un rezultātā kā reaģēs.

(1.-394. Lpp )Visu konfliktu atrisināšanas paņēmienus var iedalīt 2 grupās:

1. Strukturālā konfliktu atrisināšanas metode

 Prasību un mērķu izskaidrošana -vadītājs min sasniegto rezultātu lietderīgumu, pilnvaru un atbildības sistēmu, izmanto procedūru un noteikumu kopumu u.tml.

 Darbības koordinēšanas uzlabošana – pilnvaru hierarhijas ieviešana. Konflikta gadījumā starp padotajiem lietderīgi vērsties pie vadītāja, lai viņš pieņem lēmumu.

 Stratēģiskā mērķa pamatota izvirzīšana -jābūt pamatoti izvirzītam un izstrādātam kopējam organizācijas mērķim.

 Efektīvas atalgojuma sistēmas ieviešana – piemēram, atalgojumam jābūt lielākam komplekso organizācijas mērķu īstenošanas gadījumā, nekā kādas nodaļas mērķu sasniegšanas gadījumā.

2. Nestrukturālā konfliktu atrisināšanas metode (izstrādājis Dž. Mertons ) (2.-38lpp.)

•Sadarbība

Mēs •Piespiešana

(Es)

• Kompromiss

• Izvairīšanās •Piekāpšanās

Viņi (viņš)

1. grafiks. Konfliktu atrisināšanas stili

 Piespiešana – nosaka sava viedokļa pieņemšanu par katru cenu, nerēķinoties ar citu viedokli. Vadītājs šajā gadījumā izmanto doto varu, kontrolē situāciju un panāk risinājumu. Šajā gadījumā var būt ātra uzvara vai arī ātrs zaudējums tālākā darbā, jo tiek apspiesta padoto iniciatīva un, pieņemot lēmumu, vadītājs nav izvērtējis visus apstākļus.

 Piekāpšanās – vadītājs pieņem pretējās puses ieteikumus, varbūt tikai uz laiku, lai sagatavotu pamatotus un pārliecinošus priekšlikumus savai iniciatīvai.

 Izvairīšanās – abas puses cenšas izbēgt no konflikta vai to nesarežģīt. Abas puses iegūst laiku taktikas izstrādei. Uzņēmums turpina darboties kā iepriekš, nenotiek pārmaiņas.

 Kompromiss – abas puses piekāpjas pamatjautājumos. Tomēr tas problēmu neatrisina, jo var radīt grūtības konflikta diagnostikā un alternatīvu izstrādē nākotnē.

 Sadarbība – stils, kura pārstāvji atzīst konfliktu, pušu viedokļus, to pozitīvās ierosmes. Abas puses meklē labākus ,abām pusēm pieņemamus risinājumus.

Man ļoti interesanta šķiet Konflikta atrisināšana pavisam netradicionālā veidā, tā piemēram, ar team building (komandas veidošanas) treniņiem. Parasti uz šiem treniņiem dodas kopā ar kolēģiem, lai kopīgi mācītos sekmīgi sastrādāties vienā komandā. Lai cik dīvaini tas arī nebūtu, šie treniņi notiek neparastās vidēs, piemēram, mežā.

(6.-) Dažādie uzdevumi , kurus ir nepieciešams paveikt, kolēģus atraisa un saliedē. Šie treniņi nav ne spēka, ne izturības, ne kādu īpašu spēju pārbaude, tie ir veiksmīgi paveicami, ja vien komandas dalībnieki savā starpā sadarbojas: domā, plāno, sadala pienākumus un cits citu atbalsta. Šo treniņu mērķis ir, ņemot vērā iegūtās atziņas, panākt tādu pašu sadarbību un atbalstu kolēģu starpā arī ikdienā darba vietā. Tie, kas strādā vienotam mērķim un sadarbojas, ātrāk un vieglāk sasniedz vēlamo rezultātu, jo darba gaitā viņi atbalsta cits citu.

Team building treniņi speciāli norisinās neparastos apstākļos, kas cilvēkiem rada vieglu stresu, jo arī darbā kolēģu atbalsts visvairāk nepieciešams ne jau tajās situācijās, kad viss notiek gludi un mierīgi, bet gan tad, kad jāatrisina kaut kādi sarežģījumi. Šajos treniņos var atklāt, km piemīt organizatora spējas, kam loģiskā domāšana, tālredzība, kam uzdrīkstēšanās meklēt un izmēģināt pavisam jaunus un negaidītus problēmas risināšanas veidus.

No vienas puses, tas viss izskatās pēc vienkārši interesantas komandu spēles, bet no otras – šī spēle atspoguļo neko citu kā dzīves realitāti. Šo treniņu rezultātā komanda apzinās savus plusus un mīnusus un saskata jaunus veidus, kā sadarboties. Šie treniņi ļauj darbiniekiem uz sevi un kolēģiem paskatīties no citas puses, ieraudzīt viņus jaunā gaismā un novērtēt līdz šim nenovērtētās īpašības.

(5.-) Tādu sociālo iemaņu galējību – familiāras attiecības darbā, kad sāk zust robeža starp darba kolektīvu un ģimeni, ir nevēlama parādība. Biznesā ir grūti lietot vārdu “draudzīgums”. Personāla vadītājs cilvēku attiecības vērtē no aspekta “var sastrādāties vai nevar”. Lai gan ir gadījumi, kad cilvēki, nespēdami atrast kopīgu valodu ar citiem, pamet uzņēmumu.

Es domāju, ka pieņemamas ir visas apskatītās metodes, bet, manuprāt, tās būs iedarbīgas tikai tad, ja tās pareizi pielietos.

(9- ) Vēl viena iedarbīga metode, kura man likās interesanta, ir Slavenā Kurta Levina 1946.gadā atklātā lietišķā komunikācijas treniņa (KT) metode, pēdējā laikā tā kļūst iecienīta arī Latvijā. Šeit arī kā iepriekš tiek pielietoti treniņi mežā.Mērķis ir saprast, kā “es” raugos uz citiem cilvēkiem un vērtēju viņu rīcību, un kā spēju novērtēt, ko citi domā par mani, lai pēc tam izmantotu šīs zināšanas, uzlabojot savstarpējās attiecības un labāk sastrādātos. Treniņa būtība ir salīdzinoši vienkārša – palīdzēt labāk izprast sevi un citus lietišķajās attiecībās.

Ja kādam nepatīk savs kolēģis, viņam ar viņu nav vakaros jāsēž bārā un jārisina fundamentāli jautājumi par dzīves jēgu. Taču viņam ar viņu ir katru rītu jāsasveicinās un ,iespējams, jāstrādā vienā darba grupā, tāpēc jābūt pieklājīgam. Tieši to māca komunikatīvais treniņš: saprast, kas notiek saskarsmē, ieklausīties sevī un kolēģos, kā arī, pirms viņus kategoriski novērtēt, padomāt, kāpēc viņi tā runā un rīkojas.

KT ir divas pieejas:

1. sanāk kopā nepazīstami cilvēki (cilvēku skaits grupā ir ap 10) no dažādām organizācijām, līdz ar to viņiem ir vieglāk atvērties, jo nav jābaidās zaudēt savu seju.

2. Sanāk kopā vienā uzņēmumā strādājoši viena līmeņa darbinieki.

Pirms treniņa notiek pārruna ar katru cilvēku atsevišķi, lai saprastu viņa motivācijas līmeni – kāpēc viņš grib piedalīties un ko grib iemācīties.

Treniņam jānotiek ārpus darba vides. Apkārtējiem apstākļiem jābūt emocionāli stimulējošiem. Treniņa diena ilgst 8 stundas. Vidējais treniņa ilgums – 3 dienas.

3. Stress kā konflikta izraisītājs

Stresu var izraisīt dažādi faktori, tāpēc jāzina tā cēloņi, jāizvērtē un jānosaka ceļš tā mazināšanai. Manuprāt stress ir viens no galvenajiem iemesliem, kas izraisa stresu. Es domāju, ka tas ļoti atkarīgs no uz uzņēmuma vadītāja. Vadītājam, manuprāt, vajadzētu radīt uzņēmumā labvēlīgu atmosfēru, lai strādājošais darbinieks justos labi.

(1.- 403.lpp.) Stress saistās ar saspīlējumu , spriedzi un nemieru.

Stress – organisma un psihes kompleksa reakcija uz emocionāli nozīmīgu kairinājumu, signālu vai problēmsituāciju.

(4.- 602.lpp.) Tehniski runājot, stress ir ķermeņa reakcija uz jebkuru ietekmi. Psihologi to sauc par “stresa faktoru”. Ilgstošs stress var beigties ar infarktu, asinspiediena paaugstināšanos u.c. Stress un tā sekas izmaksā valdībai vairākus miljonus dolāru- cilvēki sāk strādāt sliktāk, ātri aiziet no darba, neierodas darbā, lieto alkoholu un narkotikas. Protams, ir darbi, kas saistīti ar sevišķi nopietnu stresu.

Nesen izdarītie pētījumi liecina, ka darbinieki, kuru darbs ir saistīts ar lielu stresu, bet mazām iespējām pieņemt lēmumus, biežāk slimo.

(3.-) Gandrīz divas trešdaļas aptaujāto ASV darba ņēmēju atzīst, ka izjūt stresu darba vietā. Puse no viņiem stresa līmeni nodēvē par vidēju, kamēr 13% to atzīst par gandrīz neizturamu. Pārāk daudz darba un pārāk maz laika ir galvenie stresa iemesli darba vietās. Neizmērojams nogurums tika visbiežāk minēts kā darbavietā radītā stresa rezultāts, kas protams iespaido arī privāto dzīvi. Daudzi darba ņēmēji ir pārliecināti, ka lielāks darba devēju atbalsts mazinātu šo spriedzi darba vietā. Tieši tādēļ 87% ļoti lielu uzmanību pievērš nākamā darba devēja atieksmej pret strādājošo privātajām vai ģimenes vajadzībām – vai darba ņēmēju šīs dzīves sastāvdaļas vajadzības tiks pietiekami saprotoši uztvertas un atbalstītas.

(1.- 403.lpp.) Stresu parasti izraisa 2 faktori:

1. Saistīti ar darbu un organizācijas darbību.

2. Saistīti ar darbinieku personisko dzīvi.

Stresa iemesli:

1. Pārslodze vai nepietiekama slodze.

2. Pretrunīgi uzdevumi un mērķi.

3. Darbības nenoteiktība – ja darbinieks nav pārliecināts par to, ko no viņa sagaida

4. Neinteresants (smags, garlaicīgs u.tml.) darbs

Stresa situāciju var radīt arī darba apstākļi, piemēram, novirzes no temperatūras normas, slikts apgaismojums utt. Pētījumi pierāda, ka nepareizas attiecības starp pilnvarām un atbildību, nelabvēlīga informācijas apmaiņa ir arī stresa izraisoši cēloņi.

Es pilnīgi piekrītu tam, ka ļoti liela nozīme ir faktoru, kas rada stresu, iedarbības ilgumam, intensitātei, kvalitātei. Šo faktoru negatīvo ietekmi var novērst. Sarežģītāk ir izvēlēties atbilstīgus, piemērotus darbiniekus, novērtēt viņu individuālo raksturojumu u.tml.

Pazīstamais speciālists H.Selje formulējis tā saucamo adaptācijas sindromu, kad organisms cenšas pielāgoties nelabvēlīgiem faktoriem, mobilizējot visus iekšējos resursus.

(2.- 45.lpp.) Šim sindromam ir 3 stadijas:

1. Satraukums;

2. Adaptācija;

3. Izsīkums – organisms vairs nespēj pretoties

(1.- 406.lpp.) Kā var radīt paaugstinātu darba ražīgumu un samazinātu stresa līmeni.

Lai to panāktu vadītājiem vispirms jāiemācās kontrolēt savu stresu.

Stresa samazināšanas iespējas:

 Sava darba prioritāšu sistēmas izstrādāšana – paveicamais jāsagrupē

 Jāiemācās teikt “nē”, ja ir robeža, kad vairāk darba nedrīkst uzņemties.

 Jānodrošina drošas attiecības ar vadītāju

 Nepiekrist vadītājam vai kādam citam, kas dod pretrunīgus uzdevumus

 Ja jūtat, ka vēlamais darba gala rezultāts ir neskaidrs, jāziņo vadītājam

 Vēlams katru dienu atrast laiku atpūtai

2. shēma Stresa reakcijas modelis

Secinājumi

Šajā darbā tika apskatīti konflikti organizācijās, kā arī to dažādie risinājumu veidi. No visa iepriekš apskatītā var secināt, ka no konflikta darbavietā izvairīties ir gandrīz neiespējami, tāpēc ir ļoti svarīgi zināt, ko darīt šādās situācijās. Konflikti nemaz nav tik negatīvas parādības, kā tas var šķist. Konflikti sekmē uzņēmuma attīstību, jo, kā jau iepriekš bija teikts, vairumā gadījumos, palīdz parādīt visdažādākos uzskatus, dod papildus informāciju, palīdz parādīt iespējamās alternatīvas vai problēmas u.tml. Protams, konfliktam arī ir negatīvas sekas. Sekas atkarīgas no konflikta veida un iemesliem. Manuprāt, konfliktus vienkāršāk risināt ir tiem, kas ir jau ar to saskārušies, pieredze ļaus konfliktu atrisināt vienkāršāk. Pēc visa teiktā varam secināt, ka, ja eksistē pat pati efektīvākā organizācija, ja eksistē pat vislabākās attiecības konflikti vienmēr radīsies, vienkārši ir pareizi jāvada konflikts.

“Cilvēkam var atņemt visu, izņemot vienu: pēdējo vēl atlikušo cilvēka brīvību – iespēju katrā konkrētā situācijā paust savu attieksmi, izvēlēties pašam savu ceļu.”

Viktors Frankls

Literatūras saraksts

1. V.Praude, J.Beļčikovs “Menedžments” -R: Vaidelote, 1996.

2. I.Forands “Personālvadība” – R.: Turība, 2000.

3. Karjeras Diena “Bez stresa nekādi” 2. Oktobris, 2001

4. Grovers Starlings “Valsts sektora pārvalde”

5. Karjeras Diena “Kolēģis kolēģim draugs”

6. Karjeras Diena “Caur mežu uz darbu” 05.09.2001

7. Karjeras Diena, “Godīgu sacensību vietā kāja priekšā” 02.10.2001

8. Pega Pikeringa “Strīdi, nesaskaņas, konflikti” 2000.g

9. Karjeras Diena “Kā sadzīvot ar nīsto kolēģi” 31.jūlijs, 2001