MOBINGS un tā ietekme uz organizācijas darbību
Mobings – psiholoģiskais terors, tiranizēšana, horizontālā vardarbība – ir specifiska veida attiecības darbavietā, kad viens vai vairāki darbabiedri sistemātiski naidīgā un neētiskā veidā vēršas pret kādu savu kolēģi, līdz ar to cilvēks tiek nostādīts bezpalīdzīgā un neaizsargātā situācijā. Mobinga izpausmes strauji izplatās un ir ļoti nepatīkamas. Slimības, dzīves un darba prieka zudums, nevēlēšanās atbalstīt savu uzņēmumu ir trauksmes signāls. Līdz ar to ir ļoti grūti izlauzties no apburtā loka, mainīt izturēšanos darba vietā un attiecībās ar cilvēkiem, izvirzīt mērķus, iedvesmot sevi un gūt panākumus, turklāt saglabājot labu veselību. Jēdziens «mobings» pēdējā laikā bieži sastopams žurnālu un avīžu virsrakstos, par to tiek rīkotas konferences un semināri. Kas ir mobings jeb sociālpsiholoģiskais terors darbavietā? To būtu vērts zināt katram strādājošam cilvēkam, uzņēmuma vai personāla vadītājam, jebkuram, kas kaut kādā veidā ir saistīts ar darba pasauli, lai to atpazītu un meklētu veidus, kā cīnīties ar «slepeno uzņēmuma ķirmi», kas «grauž» uzņēmumu un savstarpējās attiecības .
Kas īsti ir mobings jeb sociālpsiholoģiskais terors darbavietā? Kā to atpazīt?
Tā kā pasaulē mobings ir tikai pēdējo 20 gadu laikā pētīts fenomens un Latvijā tas ir jaunums, tad es domāju, ka jāsāk ar definīciju – ko mēs saprotam ar mobingu darbavietā. Ja mēs skatāmies uz Eiropas zinātnieku un praktiķu koncepcijām, atklājas galvenās mobinga iezīmes – tā ir aizskaroša, diskriminējoša uzvedība, rīcība no viena vai vairāku darba kolēģu puses pret kādu konkrētu darbinieku ilgstošā laika posmā – vismaz pusgada garumā. Psiholoģiskā terora pazīmes var skatīt cilvēka vai organizācijas līmenī. Tas var būt atsevišķs cilvēks, kas sūdzas par nomāktību, stresu vai nespēju laikā paveikt darbu. Uzņēmuma līmenī personāla vadītājiem ir speciāli instrumenti, ar kuru palīdzību viņi var noteikt, vai uzņēmumā ar darbiniekiem viss ir kārtībā. Tie ir dažādi mērījumi – gan kvantitatīvi, gan kvalitatīvi darbinieku attieksmes un apmierinātības ar darbu pētījumi. Tiek analizēti uzņēmuma statistikas dati, piemēram, darbinieku slimības lapu skaits kādā konkrētā laika periodā, jo darbinieku bieža slimošana arī ir viena no iespējamām mobinga pazīmēm. Vācu pētniece K. Halta saka, ka mobings ir pret kādu darbinieku vērsti nemitīgi apvainojumi un izsmiekls, lai panāktu, ka noteikta persona pamet darbu. Savukārt amerikāņu pētnieki Noa Dāvenporte, Ruta Švarca un Geils Eliots apgalvo, ka mobings ir psiholoģisks uzbrukums vienam konkrētam darbiniekam no vadītāja vai darba kolēģu puses, kas var beigties ar izvēlētā upura pilnīgu izolāciju, traumēšanu un tamlīdzīgi. Parasti mobinga mērķis ir padarīt upuri «melnu un maziņu», klusējošu, tādu, kas neuzdrošinās neko runāt pretī, vai arī patiešām panākt, ka viņš aiziet no darba, nesaņem paaugstinājumu amatā, ja tāds bijis solīts.
Uzņēmumā tas izpaužas kā darbinieku izteikumi, sūdzības, ka viņi nejūtas vairs labi šajā kolektīvā, nepatīk gaisotne, grib iet prom no darba. Tie ir signāli, ka tas, ko darbinieks pārcieš šajā uzņēmumā, iespējams, ir mobings. Tomēr katrs gadījums ir analizējams individuāli. Ne visās Eiropas valstīs ir savākti statistikas dati vai veikti nopietni mobinga pētījumi. Visbiežāk nākas sastapties ar Zviedrijā vai Vācijā veikto pētījumu datiem. Vācu pētnieki ir analizējuši un klasificējuši mobinga gadījumus. Izrādās, ka 40% gadījumu mobinga veicējs ir bijis vadītājs, 13% gadījumu tas ir vadītājs kopā ar kādu kolēģi. Tipiska mobinga veicēja tēls varētu izskatīties šādi: tas ir vadītājs, vīrietis, vecumā no 35 – 54 gadiem, ar ilgu darba stāžu kādā uzņēmumā.
.
Kāpēc pēdējā laikā tik bieži dzird runājam par mobingu?
Pētījumi, kas veikti Vācijā un Zviedrijā, dati rāda, ka aptuveni 3% darbinieku ir saskārušies ar mobingu savās darba vietās. Latvijā šādu datu nav. Tas ir ļoti mazs procents, esmu sakārusies ar pētījumu datiem, kur minēti daudz lielāki cipari. 1990. gadā Zviedrijā no 4, 4 miljoniem strādājošo iedzīvotāju 154 tūkstoši bija mobinga upuri. Kā atzīmējis zviedru pētnieks Heincs Leimans (Heincz Leymann), 15 % pašnāvību ir saistītas ar mobingu. ASV mobinga upuru skaits pārsniedz 4 miljonus, bet Lielbritānijā pētnieki ir pieļāvuši iespēju, ka mobinga upuri ir aptuveni 50% no visiem strādājošajiem. Heinca Leimana pētījumi liecina, ka mobings pārsvarā pastāv starp jauniem cilvēkiem, vecumā no 21 līdz 40 gadiem, savukārt Norvēģijā lielāks risks kļūt par mobinga upuriem ir vecākiem cilvēkiem. Pētījums, kas veikts Šveicē 1994. gadā, liecina, ka mobings ir vienlīdz iespējams visās darbinieku vecumu grupās.
Tas sasaucas ar jautājumu – kādas ir metodes, ko mobingotājs lieto sava izvēlētā upura vajāšanai?
Šeit derētu kāda definīcija, ka mobings izpaužas kā pārestības nodarīšana citai personai verbāli, fiziski – bojājot personisko īpašumu, izolējot, atstumjot, pazemojot un tamlīdzīgi. Pastāv tāds mobinga sindroms – vesels darbību komplekss. Tā ir darbinieka goda, uzticamības, profesionālās kompetences iedragāšana, aprunāšana, negatīva, aizskaroša, nenovīdīga un kontrolējoša komunikācija, tieša vai netieša nodevība, solījumu nepildīšana, nepieaicināšana lēmumu pieņemšanā, neinformēšana par pieņemtajiem lēmumiem. Darbinieku var apzināti neaicināt uz sapulcēm, pārmērīgi kontrolēt. Tā ir sistemātiska, daudzkārtēja upura ietekmēšana. Mobinga upuri padara par vainīgo neveiksmēs, kļūdās, par kurām patiesībā viņš nav vainojams. Mobinga upuri diskreditē, iebaida tik ilgi un daudz, līdz viņš sāk justies pazemots, vainīgs, dzīvo paaugstināta stresa apstākļos. Galu galā viņu noved tik tālu, ka viņš maina savu amatu uzņēmuma ietvaros vai vispār aiziet no darba. Traģiski ir tas, ka bieži cilvēks nesaprot, kas īsti notiek, viņš aiziet no darba, juzdamies par to vainīgs un atbildīgs. Pētnieki izsaka pieņēmumu, ka visas šīs lietas uzņēmumā notiek tāpēc, ka tajā ir nekvalitatīvs, vājš menedžments. Vadītāji paši nesaprot, kas notiek, un, ja arī saprot, tad neprot vai negrib ar to tikt galā. Daudzi vadītāji mobingu uzskata par dabīgu, nenovēršamu procesu, ar kuru nav jēgas cīnīties – mobings bija, ir un būs, izdzīvo stiprākais, vājākajam jāaiziet.
Mobingu vislielākās investīcijas ir jāiegulda tieši dažādu līmeņu vadītāju apmācībā, informēšanā par stresoriem darbā. Otrs virziens – darbinieku izglītošana. Jo vairāk masu mediji par to runās, jo vairāk cilvēki sāks saprast, kas ar viņiem notiek darbavietā, un meklēs veidus kā ar to cīnīties, konsultējoties ar personālvadības speciālistiem, juristiem. Es gribētu vēlreiz uzsvērt, ka katrs atsevišķs gadījums ir rūpīgi jāizskata, jo mobings tomēr ir kaitējoša kolēģu rīcība ilgstošā laika posmā, vismaz sešu mēnešu garumā. Ja vienu reizi ir izskanējusi aizvainojoša piezīme no kolēģu puses vai cilvēks nav uzaicināts uz sapulci, tas vēl nenozīmē, ka pret viņu ir uzsākts šis emocionālais terors. Citu valstu pētnieki norāda, ka mobinga gadījumi, kas ir izskatīti un kur ir bijušas tiesas prāvas, ir ilguši vismaz piecpadsmit mēnešu garumā.
Vai mobings vienmēr ir apzināts process gan no tā veicēja, gan upura puses?
Parasti mobings sākas ar konfliktu. Ja šis konflikts netiek savlaicīgi un efektīvi atrisināts, tad tas, kam ir statuss, vara, spēks, citu kolēģu atbalsts, savu oponentu pārvērš mobinga upurī. Konflikts tiek risināts no haizivs pozīcijas. Ar laiku mobings kļūst apzināts, bet sākums parasti ir spontāns.
No organizāciju viedokļa mobings skar gan valsts, gan pašvaldību un privātos uzņēmumus, kā arī dažāda sociālā līmeņa cilvēkus. Ir zināmas riska grupas, kuru pārstāvjiem ir 2 – 3 reizes lielāka iespējamība, ka viņi ir saskārušies vai saskarsies ar mobingu savās darbavietās. Tie ir skolotāji, pārdevēji un cilvēki, kas strādā tirdzniecībā..
Kāda tipa organizācijās parasti mobings notiek? Vai ir iespējams izdalīt arī konkrētu cilvēku tipu, kas parasti kļūst par mobinga upuriem?
Heincs Leimans, kas ir mobinga pētījumu aizsācējs, apgalvo, ka nav tāda īpaša cilvēku tipa, kam obligāti būtu jākļūst par mobinga upuriem. Tāpat psiholoģiskais terors var būt jebkura tipa organizācijās. Tomēr tas pats Leimans, balstoties uz pētījumiem, apgalvo, ka lielākas iespējas kļūt par mobinga upuriem ir cilvēkiem ar milzīgu atbildības sajūtu, ar augstu profesionalitāti, inteliģenci. Pelēkajai masai ir tendence izspiest no sava vidus tādus, kas kaut kādā veidā ir īpaši vai pārāki par viņiem. Bet ne vienmēr tas tā ir. Organizācijās mobinga iespējamību pastiprina tas, ka darbiniekiem ir nevienāds izglītības un kultūras līmenis, bet jādara viens un tas pats darbs. Jo cilvēki līdzīgāki, jo mobinga iespējamība mazāka. Līdzīgie darbinieki vairāk identificējas viens ar otru, vairāk pieņem viens otru. Atšķirīgais var izsaukt pret sevi neviennozīmīgu attieksmi.Latvijā tāpat kā citās Eiropas valstīs, kur ir veikti pētījumi, riska grupa ir ilggadējie darbinieki virs 50 gadu vecuma. Interesanti, ka pie riska grupas tiek atzīmēti arī darbinieki līdz 25 gadu vecumam. Latvijā mobings cieši saistāms ar organizācijas kultūru. Līdz ar to personālvadības speciālistiem, veidojot komandas projektu veikšanai, izvietojot telpā darba vietas katram darbiniekam, noteikti jāņem vērā darbinieku vecums, izglītības un kultūras līmeņi. Tāpat ir daudz instrumentu un veidu, kā var veidot saliedētas komandas, uzlabot psiholoģisko klimatu darbavietā, lai neveidotos konfliktiem labvēlīga augsne.
Ko vēl var darīt organizācijās, lai mazinātu šo mobinga upuru skaitu?
Pirmkārt, mūsdienās, pieņemot darbā, jāpievērš uzmanība ne tikai darbinieka diplomam, kvalifikācijai, bet jāskatās arī, kādu cilvēku kā personību mēs darbā pieņemam. Ir iespējas un paņēmieni, kā to var noskaidrot. Menedžmenta pārstāvjiem ir jārūpējas par to, lai visiem darbiniekiem būtu skaidri un pieņemami organizācijas mērķi, vērtības, kas šajā organizācijā ir nozīmīgas. Akcents būtu jāliek uz uzvedības modeļiem, kas konkrētajā organizācijā tiek akceptēti, uzskatīti par vēlamiem, kā arī uz to, kādas šeit ir nozīmīgākās morālās normas. Edīte jau minēja to, ka darbiniekiem ir jāmācās. Es domāju, ka ir vērts uzņēmumam ieguldīt līdzekļus darbinieku apmācībai konfliktu risināšanā, saskarsmes iemaņu apgūšanā. Cilvēki ne vienmēr prot tikt galā ar tādām asām psiholoģiskām situācijām. Konflikti bieži aiziet pārāk dziļi, jo tos neprot risināt ne darbinieki, ne vadība. Vadītāji pie mums nav tik kompetenti, lai uzstātos kā mediatori konfliktu risināšanā. Konfliktologus, psihologus no āra arī kaut kā nav pieņemts aicināt tik galā ar uzņēmumā valdošajām konfliktsituācijām. Tā cilvēki konfliktē, kamēr nonāk līdz aizvainojumiem, sāpīgiem psiholoģiskiem ievainojumiem, pat līdz pašnāvībām. Vēl ļoti svarīga lieta ir organizācijā nodrošināt atklātu visu virzienu un līmeņu komunikāciju, darbinieku informēšanu, neslēpjot, ka šāda mobinga problēma pastāv. Cilvēkiem ir jāstāsta par mobingu un tā sekām, kuras ir ļoti nopietnas. Pēc vācu pētnieces B. Meškustates datiem mobinga dēļ 2/3 terorizēto darbinieku samazinās darba motivācija, vairāk kā 50 procentiem parādās domāšanas blokāde jeb nespēja koncentrēties, apmēram pusei – darba kavējumi slimību dēļ. 1/3 darbinieku maina darbu sava uzņēmuma ietvaros, ap 20% aiziet no darba, 5% pazemina amatā, bet 15% vienkārši atlaiž no darba. Leimans apraksta mobinga gadījumus, kas lielākoties beidzas negatīvi – ar darbinieku pāriešanu uz citu struktūrvienību, aiziešanu no uzņēmuma, teju 50% saslimst. Satraucošs ir fakts, ka ap 10 – 15% pašnāvību pieaugušo vidū ir saistītas ar mobingu, konfliktu gadījumiem darbavietās. Ir pietiekami daudz iespēju novērst negatīvās mobinga sekas, lai tas nenonāktu līdz tiesas prāvām. Svarīgi, lai organizācijās būtu personāla vadības un attīstības jomā augsti kvalificēti un sagatavoti speciālisti, kas strādā darbiniekiem un ir padomdevēji uzņēmuma vadībai. Otrkārt, vajadzētu novērtēt likumdošanā paredzētās lietas. Darba aizsardzības likums nosaka, ka uzņēmumā ir jābūt uzticības personām, pie kā var griezties un pārrunāt dažādas konfliktsituācijas, kas arī ir viens mehānisms, ar kura palīdzību darbinieki var sākt runāt par mobinga gadījumiem organizācijas psiholoģiskā klimata kontekstā. Vēl viena iespēja ir darbavietā veidot savu Ētikas komisiju, padomi vai grupu. Katrs uzņēmums var veidot savai kultūrai atbilstošu modeli. Var ieviest darbinieku pārstāvju palātas sanāksmes, anonīmo vēstuļu pastkastīti un tamlīdzīgas lietas. Man ir tāda sajūta, ka Latvijas uzņēmumos strādājošie vēl nav gatavi atklāti sūdzēties un stāstīt par mobinga situācijām. Ja mēs skatāmies uz Darba inspekcijas datiem vai uz Valsts Cilvēktiesību biroja datiem, tad rodas iespaids, ka mūsu darbinieki vēl nav gatavi kaut kur sūdzēties un cīnīties tiesas ceļā.
Vai mobinga gadījumos darbiniekam ir iespēja situāciju risināt tiesas ceļā?
Tas ir atkarīgs no mobinga izpausmju formas. Ja, piemēram, mans darba devējs savā kabinetā aci pret aci rupjiem vārdiem pasaka visu, ko par mani domā, un tas mani aizskar, es to pārdzīvoju, tas mani traumē psiholoģiski, tomēr tas viss paliek tajā kabinetā un nav pierādāms. Mobinga gadījumos pierādījumu puse ir tā problemātiskā. Tajā pašā laikā, ja mani apvaino kolēģu klātbūtnē, ja mani vaino tur, kur es neesmu vainīgs, tas ir pierādāmi. Atliek tikai cīnīties par savām tiesībām. Teorētiski te neredzu nekādus šķēršļus, vajadzīga tikai darbinieka vēlēšanās kaut ko darīt. Darbinieki no Cilvēktiesību biroja, kā arī no Valsts Darba inspekcijas bieži stāsta, ka cilvēki ir gatavi atnākt pie viņiem, izstāstīt savu situāciju, pakonsultēties, bet tas tad arī ir viss. Tālāk iet viņi negrib, jo baidās zaudēt darbu. Tas ir lielākais šķērslis..
Secinājumi.
Mobings – psiholoģiskais terors, tiranizēšana, horizontālā vardarbība – ir specifiska veida attiecības darbavietā, kad viens vai vairāki darbabiedri sistemātiski naidīgā un neētiskā veidā vēršas pret kādu savu kolēģi, līdz ar to cilvēks tiek nostādīts bezpalīdzīgā un neaizsargātā situācijā.
Mobings izplatās kā sērga, un tā izpausmes kļūst arvien nepatīkamākas. Ikviens cenšas iezāģēt kāju kolēģa krēslam. Parādās slimības, dzīves un darbaprieka zudums, nevēlēšanās atbalstīt savu uzņēmumu ir trauksmes signāls. Apmēram 50 % slimību rodoties mobinga dēļ. „Cilvēki ir mūsu vislielākā vērtība; mūsu uzņēmums ir balstīts uz zināšanām; mūsu vienīgā bagātība ir cilvēki,” šādi apgalvojumi ir dzirdami aizvien biežāk un biežāk. Taču dzīves īstenība nebūt neliecina, ka pret visiem cilvēkiem izturētos kā pret vislielāko vērtību vai ka viņu zināšanas tiktu novērtētas vai izmantotas. Daudzos uzņēmumos cilvēki nejūtas iedvesmoti, piederīgi vai tik brīvi, lai izteiktu savu viedokli. Starp dažādiem uzņēmumiem pastāv būtiska atšķirība gan darbinieku uzvedības, prasmju un attieksmes ziņā, gan vadītāju īstenotās politikas un spriedumu un rīcības konkrētības ziņā, kas ievērojami ietekmē uzņēmuma stiprumu un veselīgumu. Pastāv būtiska atšķirība starp cilvēkiem kā vērtību un tradicionālajām finanšu un tehnoloģiju vērtībām vai līdzekļiem; izprotot iepriekšminēto atšķirību, organizācijā mainās domāšanas veids un darbības stils; biznesa līmeņa stratēģiju var īstenot tikai ar cilvēku līdzdalību; lai izveidotu stratēģisku pieeju cilvēkiem, jānodrošina spēcīgs dialogs visā organizācijā. Pēdējo divdesmit gadu laikā autore ir izveidojies uzskats par to, ka visa centrā ir sapņi, cerības un centieni. Uzsverot, ka cilvēki uzņēmumā ir svarīgāki nekā kapitāls. Ja nerūpēsimies par jūtām tikpat daudz, cik par finansēm, mēs turpināsim radīt organizācijas, kas salauž tajās strādājošo cilvēku dvēseles un garu un kas drīzāk samazina nekā attīsta cilvēku potenciālu. Grāmatā mācīts veidot tādus procesus uzņēmumā, kas saglabā cilvēka potenciālu, paaugstina motivāciju strādāt un piederību uzņēmumam.