Jaunākās tendences izglītības iestāžu vadībā
Neatgriezeniski sevi pieteicis 21. gadsimts.
Teorijā un izglītības praksē ienāk jauni termini – „ paradigmu maiņa”, „ tirgus attiecības izglītībā’’, „klientu un patērētāju un izglītības pakalpojumu sniedzēju attiecības ‘’, „haosa pārvaldība izglītībā”, „misijas un vīzijas formulēšana un īstenošana izglītībā”.
Visā izglītības sistēmā ienākušas jaunās paradigmas – skolēncentrētā izglītība, humānās un humanitārās izglītības, demokratizācijas paradigmas. Pedagogiem ir radusies iespēja veidot un attīstīt demokrātisku skolu, izmantot jaunas interaktīvas mācību metodes, kritiskās domāšanas stratēģijas ar ikviena izglītības procesa dalībnieka aktīvu un atbildīgu iesaistīšanos un līdzdalību dzīvei nepieciešamo intelektuālo, sociālo, ētisko un citu kompetenču apguvi.
Izglītības iestāžu vadībā ienākusi pieredze par darbības plānošanu, izmantojot attīstības projektus, kuros uzmanība īpaši tiek pievērsta darbības un sasniegumu izvērtēšanai, iespēju un attīstības draudu analīzei, turpmākai prioritāšu izstrādei, savas izglītības iestādes misijas un darbības vīzijas formulēšanai.
Izglītības iestādes sāk mainīties no „ skolas, kurās skolotāji māca” uz „skolu, kurā mācās ikviens un visi”
Pārmaiņas mūsdienu sabiedrībā un ekonomikā izglītības sistēmai izvirza prasības kvalitatīvai un konkurētspējīgai izglītībai. Skolām, veidojoties par mācīties spējīgām organizācijām, nepieciešams mainīt pedagoģiskās vērtības un stratēģijas mērķu sasniegšanai. Skolas vadītāja darbībā tas nozīmē
savlaicīgi novērtēt ārējās vides ietekmi,
veidot jaunu izpratni par skolu kā mainīties spējīgu organizāciju,
veidot jaunu struktūru un vadīšanas modeli,
koncentrēt uzmanību uz darbinieku attiecībām un vajadzībām.
Skolas menedžmenta procesā lielāka vērība jāpievērš pārmaiņu procesa vadīšanai.
Izglītības attīstībā pašlaik sāk iezīmēties jauna paradigma, ko vispārējā menedžmentā apzīmē ar jēdzienu „haosa pārvaldība”. Kā atzīmē A. Klauss, „pārvaldības teorijas, kuras caurstrāvo ticība sistēmu strukturēšanas un vadāmības iespējām, nespēj novērst aplamu attīstību, nespēj atrast un likt lietā spēku, kas varētu visu par labu vērst. Ir jāsecina, ka tradicionālā pārvaldības tehnoloģija ir sasniegusi savu iespēju robežu. Ir pienācis laiks kaut kam jaunam un neparastam. Ir jāatzīst, ka pārvaldība ir ne tikai kārtības iedibināšana un noturēšana, bet tā ir arī haotiska, jo
Pārvaldības subjekts un objekts – cilvēks – kā jūtu un intuīcijas būtne ir juceklīgs. Cilvēka rīcība un lēmumi racionāli nav izskaidrojami līdz galam. Cilvēku attiecības ir tik komplicētas, ka tās nevar pakļaut totālai ietekmēšanai un vadīšanai.
Vērtības ir iespējams definēt tikai tīri racionāli, vērtību sistēmu konfliktus principā var regulēt, bet kultūras savā evolūcijā galu galā izvairās no visiem likumiem.
Arī formāli teicami organizētā uzņēmumā pastāv neformālas struktūras, kas nepakļaujas disciplīnai un mazāk reaģē haotiski”
Minētās iezīmes spilgti izpaužas un darbojas izglītībā, visos tās līmeņos, veidos un struktūrās. Katrā izglītības iestādē tās ir daudzveidīgas, kvalitatīvi atšķirīgas no tradicionālajām organizācijām, kas ražo materiālos labumus. Izglītības, kā sabiedrības darbības fenomena rezultāts ir kvalitāte; jebkuri kvalitatīvie dati tikai parādīs fonu, iezīmēs tendences, taču neparādīs cēloņus un neformulēs ieteikumus problēmu risināšanai.
Tādēļ izglītības vadībā ir jāsāk izmantot „ haosa menedžmentu”, kas iezīmīgs ar to, ka process ir pirms struktūras izveides, kad tiek meklēti spēki, kas virza un satur kopā skolu kā organizāciju.
Gan sākotnējā organizācijas darbības posmā, gan jau izveidotā struktūrā, tai īstenojot paredzētos uzdevumus, kas parasti formulēti institūcijas attīstības projektā, vienādi nozīmīgi un līdzvērtīgi pastāv un darbojas racionālais un iracionālais, prāts un jūtas, noskaņojums, intuīcija un emocijas. No šī racionāli netveramā rodas idejas, kas formulējas misijā, vīzijā, darbības prioritātes un mērķu hierarhiskajās struktūrās. No abstraktā, konceptuālā un stratēģiskā rodas konkrētais un empīriskais, kas sevi iemieso skolas kā organizācijas attīstības projektēšanā un darbībā.
Praktiskajā darbībā ikvienam vadītājam būtu jāspēj radīt haosu – noārdīt veco kārtību, pastāvošas struktūras un sakārtotību. Pēc tam kopīgi ar domubiedriem, kuri parasti veido vadības komandu, būtu jāatraisa ikviena institūcijas dalībnieka – pedagoga, skolēna, vecāku, izglītības sadarbības partneru u. c. Iniciatīva un aktivitāte, jāpanāk, lai ikviena cilvēka attieksmes, intuīcija, kreativitāte pamostos un atraisītos, kopdarbībā analizējot, lemjot, kopīgi darbojoties un kopīgi izvērtējot sasniegto. Būtiski, lai šajā pārvaldības aspektā vadītājs motivētu ikvienu līdzatbildīgai darbībai, nodrošinātu ikviena karjeras izaugsmi, veicinātu identifikācijas un piederības apziņu savai skolai.
Izglītības attīstībai raksturīgas nepārtrauktas pārmaiņas, kā kustība no pārejas un haosa uz sakārtotību, sasniedzot līdzsvaru un stabilitāti, un tad – no jauna šo līdzsvaru izjaucot, nosacīti radītajā haosā meklētu jaunas attīstības idejas un risinājumus. Pārmaiņu procesā iestājas „ organizācijas nāve”, ja līdzsvars pastāv ilgstoši, ja neparādās problēmas un netiek meklēti to risinājumi, ja organizācijas attīstība ir lēni evolucionē ejoša bez pārmaiņām un pārsteigumiem ikdienas dzīvē un darbībā.
Pārmaiņu laiks izglītoja un ietekmēja skolu vadītājus, paredzot, ka tieši vadītāji kļūs par jaunievedumu īstenošanas organizētājiem un īstenotājiem izglītības iestādēs. Pirmās izglītojošās programmas vadītājiem akcentēja menedžmenta/ pārvaldības būtību, darba metodes organizācijas stratēģiskā virziena noteikšanā un plānošanā, vadībzinātnes principus ieviešot pedagoģiskā organizācijā. Izglītojot izglītības speciālistus, tika panākts, ka tieši šie cilvēki paaugstināja savu profesionālo vadības kompetenci, tādējādi nostiprinot un attīstot savas līdervadības funkcionālās un profesionālās pozīcijas.
Ieviešot vispārējās izglītības iestādes mācību programmas veidošanas un izvēles ideju, palielinājās vajadzība pēc pedagogiem, kas prot veidot sava mācību priekšmeta programmu, prot izvirzīt un īstenot mācību mērķus, prot izvēlēties vai arī radīt nepieciešamos mācību materiālus. Paralēli šai pamatnostādnei bija nepieciešams pārskatīt pedagoga lomu un vietu mācību procesa vadīšanā un īstenošanā, jo, attīstoties informācijas tehnoloģijām, viņš vairs nebija vienīgais zināšanu un prasmju avots. Veidojās nepieciešamība pēc jaunas kvalitātes pedagoga , kurš ir profesionālis un vadītājs vienlaicīgi.
Izglītības vadības teorija un prakse apliecina, ka pedagoga profesionalitāte ļauj iesaistīt skolēnus mācību procesā kā aktīvus sadarbības partnerus, tādējādi veidojot sekotājus gan mācību priekšmeta apguvē, gan mācīšanās prasmju un dzīves pamatvērtību apguvē. Dažādi darba kvalitātes mērījumi( akreditācija, atestācija, skolēnu prasmju mērījumi ) apliecina, ka rezultāti ir ievērojami labāki tur, kur mācās gan vadība, gan pedagogi, gan skolēni.
Nozīmīga izglītības vadības sastāvdaļa ir izglītības kvalitātes nodrošināšana, kurā vadošā loma ir pedagoga un vadītāja darba profesionālajām un personības kompetencēm. To attīstība, attīstības pakāpe atkarīga no darbinieka kvalifikācijas, tālākizglītības un pašizglītības. Prasības vadības kvalifikācijai nostiprinātas valdības dokumentos. Tas attīsta arī pedagoga līdervadības kompetenci. Līdervadība – spēja panākt, lai cilvēki darītu to, ko nekad nav iedomājušies darīt vai netic, ka ir iespējams izdarīt, vai nevēlas to darīt. Teorētiķi atzīst, ka līdervadība ir prasme iesaistīt kopīgā darbā izpildītājus tā, lai organizācijas mērķu sasniegšanā viņi dotu pēc iespējas lielāku ieguldījumu.
Runājot par līdervadību izglītības iestādē, tā ir mērķtiecīga un kvalitatīva galarezultāta sasniegšana un nepārtraukta kvalitātes un efektivitātes paaugstināšana. Līderim jāprot saskatīt dominantes un konteksts, jāprot apzināti riskēt, būt radošam, būt pārliecinātam par savas darbības mērķi un darbības virzību, darbus veikt ar vērienu.
Veiksmīga pārmaiņu un attīstības vadība prasīs nopietnu uzmanību gan pašam attīstības procesam, gan tās galaproduktam. Tas viss veicinās izmaiņas kultūrā un organizācijas uzvedībā. Izmaiņas radīs arī neapzinātus, neplānotus un nevadāmus notikumus un sekas. Organizatorisko pārmaiņu vadības panākumu atslēga ir šādu rezultātu un to seku paredzēšana un reducēšana līdz minimumam.
Skolu attīstība nākotnes perspektīvu aspektā ir radījusi nepieciešamību pēc tāda skolas vadītāja, kurš savā darbībā apliecina ne tikai pedagoģiskās zināšanas un organizatoriskās prasmes, bet arī spēj prognozēt sabiedrības un skolas attīstības perspektīvas, balstoties uz augstu skolvadītāja profesionālismu, atbilstoši organizējot pedagoģisko procesu, kas ir orientēts uz nākotnes sabiedrības pilsoņu audzināšanu.
Izmantotā literatūra
1. Celma D. Vadītāja darbība pārmaiņu procesos Latvijas vispārizglītojošajās skolās.
www.3.acadlib.lv/greydoc/Celmas_disertacija/Celma_lat.doc
2. Forands I. Vadītājs un vadīšana. R.: Kamene,2002.
3. Fulans M. Pārmaiņu spēki. R.: Zvaigzne ABC. 1999.
4. Zīds O. Pārmaiņu paradigmas izglītības vadībā. Skolotājs 2005.Nr2.
5. Izglītības iestādes vadītājs globalizācijas laikmetā. Skolotājs 2005. Nr.6.