Latvijas Universitāte
Ekonomikas un Vadības fakultāte
Vadibzinību katedra
KURSADARBS
Personāla vadīšana uzņēmumā
Vadības zinību bakalaura studiju programmas
Ražošanas vadības studiju virziena 3.kursa studente
Zinātniskais vadītājs
V.Putņiņš
Rīga 2000
Saturs
Ievads 3
1. Analītiskais apraksts 4
1.1.Personāla vadīšanas būtība 4
1.2.Personāla politika un plānošana 6
1.3. Personāla piesaistīšana, atlase un integrēšana uzņēmumā 9
1.3.1. Prasības kandidātiem 10
1.3.2. Personāla piesaistīšanas iespējas 10
1.3.3. Personāla atlases etapi 14
1.3.4. Jaunu darbinieku integrēšana uzņēmumā 16
1.4. Personāla profesionāla apmācības un karjeras attīstība 17
2. Pētījumu un aprēķinu daļa 20
2.1 Vispārīgs uzņēmuma raksturojums 20
2.2. Personāla dinamika 21
2.3 Darbā pieņemšana un kandidātu atlase. 23
2.4. Darbinieku apmacība 28
2.6. Atlaišanas procedūra 30
Secinājumi un priekšlikumi 35
Ievads
Lai uzņēmums varētu veiksmīgi un konkurētspējīgi nodarboties mūsdienu tirgū, tam nepieciešams nodrošināt sevi ar kvalificēto personālu, dod darbiniekiem nepieciešamas iemaņas un, lai viņiem būtu griba pielietot savas iemaņas, motivēt darbiniekus. Tagad pastāvīgi palielinās uzņēmuma uzplaukuma atkarība no efektīvas personāla vadīšanas.
Šā darba mērķis ir apskatīt personāla veidošanas procesa funkcijas. Darbā risināmie uzdevumi varētu būt šādi:
• apskatīt personāla politikas vadīšanas procesu uzņēmumā;
• raksturot personāla plānošanas sistēmu;
• raksturot personāla piesaistīšanas organizēšanu;
• raksturot personāla apmacības sistēmu;
• apskatīt karjeras vadīšanas sistēmu uzņēmumā;
• izpētīt teoretiski izanalizēto personāla vadīšanas funkciju izpildi praksē.
Darbs sastāv no analītiskā apskata un pētījumu un aprēķinu daļas, kurā izpētīta personāla vadīšana uzņēmumā Lattelekom.
Par pētījuma avotiem kalpo fundamentāli zinātniski pētījumi, Latvijas Republikas likumi un valdības lēmumi, vispārējā un speciālā literatūra, periodiskie izdevumi.
Citātu un skaitliskā satura materiāliem darbā tika lietotas atsauces uz izmantotās literatūras un avotu sarakstu, kas atrodas darba beigās, lietojot kvadrātiekavas ar ievietoto tajās skaitlisko informāciju. Ja kvadrātiekavās uzrādīts viens cipars, tas nozīmē avota kārtas numuru augstāk minētajā sarakstā; ja ir divi cipari, tad pirmais no tiem nozīmē literatūras kārtas numuru sarakstā un otrais – lapaspuses numuru dotā literatūras avotā.
1. Analītiskais apraksts
1.1.Personāla vadīšanas būtība
Personāla vadības politika pēdējos gados piedzīvo lielas izmaiņas. Tā tiek vērtēta kā organizācijas vadības pamatfunkcija, kas nosaka arī visa uzņēmuma politiku un stratēģiju, un tāpēc faktiski ir pārtapusi par cilvvēku resursu vadības koncepciju.
Personāla vadīšana – tas ir uzņēmumam vajadzīga personāla piesaistīšana un saglabāšana, tā profesionāla apmacība un attīstība, katra darbinieka darbības novērtēšana, personāla apbalvošana par tā pūlēm.
Strādājot ar cilvēku resursiem, katrs uzņēmums atrisina tādus pašus uzdevumus neatkarīgi no tas specifikas un darbības jomas. Tie ir:
katrs uzņēmums piesaista nepieciešamos to mērķu sasniegšanai cilvēku resursus;
katrs uzņēmums organizē sava personāla apmācību, lai paskaidrotu viņam pastavošos uzdevumus;
katrs uzņēmums apbalvo savus darbiniekus, t.i. kompensē laika, enerģijas intelekta patēriņu, kuru viņi iegulda uzņēmuma mērķu sasniegšanā.
Visas šās funkcijas eksistē katrā uzņēmumā, neskatoties uz to, kā tiem var būt dažādas formas un izpausmes.
Galvenā uzņēmuma struktūras nodaļa, kura izpilda personāla vadīšanu ir Personāla daļa. Tās kompetencē ir darbinieku piesaistīšana un atlaišana, to apmācības organizēšana, kvalifikācijas celšana. Personāla daļai ir ne tikai svarīga loma uzņēmuma mērķu sasniegšanā, bet tā var arī ietekmēt visas uzņēmuma nodaļas jeb to darbu, taču arī uzņēmuma nodaļas ietekmē Personālu daļu. Visu laiku pastāv nepārtraukta sadarbība.
Sadarbība ar uzņēmuma vadību. Nosakot uzņēmuma mērķus, saskaņošana, piemēram, par:
ilgtermiņa personāla plānošanu un attīstību;
ilgtermiņa personāla izmaksu plānošana;
nodaļu štatu noteikšana;
stermiņa un ilgtermiņa darba tirgus analīze.
Sadarbība ar uzņēmuma padomi. Saskaņošana, jeb konsultācija par:
darbinieku ievadīšana darbā;
pārcelšanu citos amatos;
paaugstināšanu citos amatos un atbrīvošanu no darba;
darba algas izmaiņam, prēmijam;
darba laika virsstundām u.c.
Sadarbība ar paliekošām daļam. Saskaņošana, piemēram, par:
jaunu darbinieku izvēli;
darba vietas raksturojumu, apmaksas lieluma noteikšanu (1.1.zīm)
1.2.Personāla politika un plānošana
Personāla politika – cilvēku resursu vadīšanas stratēģijā ir organizatorisku kompetenču attīstības ceļu noteikšana visam uzņēmuma personālam kopumā un katram darbiniekam atsevišķi. Citiem vārdiem, tas ir uzņēmumu konkurētspējas saglabāšanas un palielināšanas plāni ar tā darbinieku palidzību. Personāla vadīšanas politiku ir jāizstrādā, ievērojot iekšējus uzņēmuma resursus, tradicijas un iespējas, kuras dod ārēja vide. (Personāla politika nav tikai uzņēmuma iekšēja lieta, to lielā mērā ietekmē arī pastāvoša likumdošana).
Personāla plānošana ir viens no svarīgākajiem personāla saimniecības instrumentiem. Tās mērķis ir uzņēmumam nepieciešamā person;ala savlaicīga sagatavošana un racionāla iesaistīšana uzņēmumā. Tātad personāla plānošana ir uzņēmuma kopējās, uz nākotni orientētās politikas būtiska sastāvdaļa.
Nepieciešamā personāla plānošanas pamatā ir uzņēmumam konkrētā laika nepieciešamais personāla skaits un kvalitāte. To var noteikt, atbildot uz šādiem jautājumiem:
• cik darbaspēka,
• kāda kvalifikācija,
• no kura datuma,
• līdz kuram datumam,
• kādām vajadzībām,
• kurā vietā tas ir nepieciešams.
Lai novērtētu uzņēmuma vajadzības pēc personāla jāsaprot kādi faktori ietekmē to izveidošanu. Sakarā ar to, ka uzņēmumi ir atklātas sociālas sistēmas, to vajadzības pēc darba spēka izraisa gan ārējie, gan iekšējie faktori.
IEKŠĒJIE FAKTORI. Uzņēmuma vajadzības pēc jauna personāla atkarīgi galvenokārt no stāvošiem priekš tā mērķiem, kuru realizācijai būs nepieciešams šis personāls. Uzņēmuma mērķi var būt:
1) stratēģiskie,
2) faktiskie,
3) operatīvie.
Jo konkrētāk ir uzņēmuma mērķis, jo vieglāk noteikt vajadzības pēc darbaspēka to sasniegšanai. Uzņēmumam, kuram ir ilgtermiņa nemainīga personāla politika, personāla plānošana ir atvieglota. Otrādi, ja uzņēmums bieži maina savu stratēģiju – jaunas produkcijas izlaišana, jaunu tirgu apgūšana, vajadzības pēc personāla skaita var ievērojami mainīties.
Vēl viens vajadzību pēc personāla izmaiņu avots ir uzņēmuma iekšēja personāla dinamika, t.i. aiziešana pēc paša vēlēšanas, aiziešana pensijā, atvaļinājumā u.c. Personāla daļai jāseko un savlaicīgi jāparedz šādas izmaiņas.
ĀRĒJIE FAKTORI. Makroekonomiskie rādītāji – ekonomiskas izaugsmes tempi, inflācijas līmenis, bezdarbs, strukturālas izmaiņas tautsaimniecībā. Šie faktori lielā mērā ietekmē uzņēmuma personāla politiku un darba tirgus stāvokli.
Tehnoloģiju attīstība var ievērojami izmainīt uzņēmuma vajadzības pēc darba spēka. Personāla daļas darbiniekiem cieši jāsadarbojas ar uzņēmuma tehniskiem ekspertiem, lai savlaicīgi novērtētu jaunāko tehnoloģiju ieviešanas iespēju ietekmi uzņēmuma vajadzību pēc darba spēka izmaiņām.
Politisko izmaiņu ietekme izpaužas likumdošanas izmaiņas (nodokļu sistēma, sociālas apdrošināšanas iemaksu sistēma, attiecīga likumdošana), makroekonomikas regulēšanā noteikta politiska klimata izveidošanā valstī.
Konkurence un situācija realizācijas tirgū. Konkurences palielināšana stabilajā tirgū parasti nozīme, ka uzņēmumam jādoma par savu darbinieku skaita samazināšanu. Galvenais uzdevums ir noteikt tirgus attīstības tendences un to ietekmi uz personāla skaitu agrāk nekā konkurenti un izmantot šo priekšrocību. Veiksmīgi izpildīt šo uzdevumu palīdzēs sadarbība ar marketingu un tirgus pētījumu specialistiem.
Personāla plānošanu ievērojami atvieglo informācijas vākšana par uzņēmuma darbiniekiem. Par pamatu kalpo statistiskie dati. Tie dod informāciju par strādājošo darbinieku struktūrupar plānotiem laika periodiem, personāla kustības analīzi. Personāla kustība – darba spēka pārvietojums, kuru izraisa darbinieku neapmierinātība ar darba apstakļiem, režīmu, darba atmosfēru – “aktīva” personāla kustība, vai uzņēmuma neapmierinatība ar attiecīgo darbinieku (nespēja izpildīt savus pienākumus, disciplīnas pārkapumi u.c.) – “pasīva” kustība.
Lai veiktu personāla kustības analīzi, nepieciešams aprēķināt sekojošus rādītājus:
1) personāla rotācijas koeficents
(1.1)
kur – pieņemto darbinieku skaits;
– atlaisto skaits;
– personāla vidējais skaits.
(1.2)
kur – personāla skaits gada sākumā;
– personāla skaits perioda beigās.
Personāla rotācijas koeficents norāda par cik % gada laikā vidēji ir nomainījies personāls uzņēmumā.
2) personāla atjaunošanas koeficents
(1.3)
Koeficents parāda par cik % vidēji ir pienācis klāt jauns personāls.
3) personāla aiziešanas koeficents
(1.4)
Personāla aiziešanas koeficents parāda cik % vidēji no visa esošā personāla ir aizgājuši. Statistisko datu izmantošana ļauj noteikt galvēnos aiziešanas iemeslus (aiziešanas pensijā, disciplīnas pārkāpumi, pēc paša vēlēšanās) un izstrādāt pasākumus, kuri varētu uzlabot situāciju.
1.3. Personāla piesaistīšana, atlase un integrēšana uzņēmumā
Nākamais solis pēc personāla plānošanas ir personāla piesaistīšana un atlase. Salīdzinot cilvēku resursu plānus ar strādājošo personālu personāla daļa noteic vakantas darba vietas. Sākas pieņemšanas darbā process, kurš sastāv no sekojošiem stadijam: prasību detalizācija pēc vakantas darba vietas un pēc kandidātiem, kandidātu izvēle un pieņemšana darbā.
1.3.1. Prasības kandidātiem
Pieņemšana darbā sākas no prasību kandidātiem detalizētas izstrādāšanas. Parasti šī procesa pamatā ir amata instrukcijas izveidošana – dokumenta, kurš apraksta konkrēta amata darbinieka galvēnas funkcijas. Šo instrukciju izstrāda personāla daļa kopā ar attiecīgas nodaļas vadītāju. Lai atvieglotu kandidātu izvēles procesu, daudzos uzņēmumos bija izstrādāti dokumenti aprakstījušie kandidātu raksturojumus lai tie varētu veiksmīgi strādāt savā amatā. Tie ir kvalifikācijas un kompetenču kartes.
Kvalifikācijas karte sastādīta amata instrukcijas pamatā un ietver sevī kvalifikācijas raksturojumu sakopojumu (izglītība, speciālā izglītība, speciālās iemaņas – svešvalodas, prasme strādāt ar datoru, u.c.), kuriem jābūt darbiniekam, kas ieņems attiecīgo amatu. Kvalifikācijas kartes izmantošana dod iespēju strukturizēt kandidatu vērtējumus un salidzīnāt viņus. Bet šī metode lielākajā mērā koncentrējas uz kandidāta tehniskiem un formāliem raksturojumiem, ņemot vērā kandidāta personiskus raksturojumus un profesionālas attiecības potenciālu.
Kompetenču karte ļauj uzlabot šo trūkumu un atvieglot personāla daļas darbinieku darbu. Kompetences ir personiskie cilvēka raksturojumi, viņa spāja izpildīt attiecīgas funkcijas, viņa uzvedības un siciālas normas, spēja strādāt grupā, domāšanas spējas. Kompetenču kartes sastādīšanai nepieciešamas speciālas zināšanas un tāpēc uzņēmums bieži izmanto konsultantu palīdzību.
1.3.2. Personāla piesaistīšanas iespējas
Pēc prasību noteikšanas kandidātiem, personāla daļa var sākt nākamā etapa realizēšanu – kandidātu piesaistīšanu. Tās galvēnais uzdevums ir kvalificēto kandidātu saraksta izveidošana, lai nodrošinātu nākamo izvēli. Pastāv dažādi veidi kā piesaistīt personālu jeb iegūt darbiniekus gan no uzņēmuma iekšenes, gan no ārienes. Personāla piesaistīšanas process grafiski attelots 1.2. zīmējumā.
1.2.zīm. Personāla piesaistīšanas iespējas
Personāla piesaiste uzņēmuma iekšenē. Pirms iziet uz darba tirgu lielāka uzņēmumu daļa meģina atrast kandidātus no uzņēmuma esoša personāla. Visplašāk izmantojamā metode ir sludinājumi par vakantu darba vietu iekšējos informācijas avotos: uzņēmuma periodiskos izdevumos, speciālās informācijas lapās. Arī var griezties pie vadītāja, lai viņš izvirzītu kandidātus vai pārskatīt personiskas lietas ar mērķi izvelēties darbiniekus ar vajadzīgam īpašībam.
Personāla piesaistei no uzņēmuma iekšenes ir gan savas priekšrocības, gan trūkumi. Galvēnas priekšrocības ir:
• uzņēmuma darbiniekiem tiek piedāvātas izaugsmes iespējas, un līdz ar to tiek paaugstināta darbinieku saistība pie uzņēmuma;
• zemas personāla piesaistes izmaksas;
• darbinieka jeb kandidāta zināšanas, spējas un iemaņas ir zināmas;
• parasti kandidātiem nav jāiziet pārbaudes laiks;
• vakanci var ātri aizpildīt bez ilgas meklēšanas.
Trūkumi:
• maza izvēle no esošā ierobežotā kandidātu kontingenta;
• personāla piesaiste no uzņēmuma iekšenes nozīmē to, ka viena vieta tiek aizpildīta, bet viena tomēr paliek brīva;
• stipras koleģiālas attiecības var būt par traucekļi objektīvu lēmumu pieņemšanā.
Personāla piesaiste ārpus uzņēmuma. Ja uzņēmuma darbinieku vidū nevar atrast vajadzīgo speciālistu jeb darbinieku, tad nepieciešamo personālu meklā darba tirgū. Pastāv vairākas metodes, kā piesaistīt personālu ārpus uzņēmuma.
Sludinājumu ievietošana laikrakstos. Sludinājums neattiecas tikai uz bezdarbniekiem, bet arī uz tiem, kas vēlas mainīt savu darba vietu, kas vēlas iegūt un izmantot labākas profesionālas iespējas, kam izdevigāka uzņēmuma atrašanas vieta, vai kas vēlas iegūt lielāku atalgojumu. Galvenā priekšrocība ka šis variants var aptvert plašas iedzīvotāju masas ar attiecīgi zemām izmaksām. Bet no otras puses, sludinājumi var pievest pie milzīga kandidātu skaita pieplūduma, lielākai daļai no kuriem nebūs vajadzīgu rakturojumu. Šī metode ir izmantota galvēnokārt masveida profesiju kandidātu piesaistīšanai (celtniecības darbi). Specialistu piesaistīšanai sludinājumu ievieto spaciālos izdevumos.
Pieteikums darba biržā. Ja uzņēmumam nepieciešami jaunie darbinieki, tas var iesniegt prasību darba biržā. Biržai ir sava datu bāze, kurā ir informācija par reģistrētiem cilvēkiem – vecums, izglitība, kvalifikācija, profesionāla pieredze, interesējamais darbs. Prikšrocība, kad uzņēmums griežas darba biržā ir tā, ka tur piedāvā nepieciešamo specialistu klāstu, bet trūkums slepjas tajā apstakļi, ka biržā piedāvā tikai tos, kuri meklē darbu.
Piesaiste ar uzņēmuma darbinieku palidzību. Uzņēmums var izkārt paziņojumu, ka tam nepieciešams noteikts darbinieks, speciālists un uzprasīt personālu palīdzēt atrast kandidātus starp saviem radiniekiem un paziņām. Metode prasa maz izmaksu, bet trūkumi saistīti ar “neformalitāti” – parastie darbinieki nav profesionālie kandidātu piesaistīšanas jomā, ne vienmēr viņiem ir pietie kama informācija par darba vietu, atalgojumu utt., bieži nav objektīvi, novērtējot savu radinieku un paziņu potenciālu.
Personāla lizings. Peronāla lizings – kad citi uzņēmumi piedāvā darbaspēku uz noteikto laiku nomā. Piemēram, tiek pieprasīts kāds noteikts speciālists kāda pasūtījuma izpildīšanai: darbinieka aizvietošana atvaļinājuma laikā, slīmības gadījumā u.c. Priekšrocība – ļoti ātri var atrast nepieciešamo darbinieku, trūkums – personāla izmaksas ir lielākas, nekā pieņemot darbā savu darbinieku.
Sadarbība ar mācību iestādēm. Sadarbība ar arodskolām, tehnikumiem, augstākajām mācību iestādēm, citām skolām un izglītojošam iestādēm – personāla piesaiste, izmantojot sadarbību ar skolām, parasti jauna, talantīga personāla meklēšana.
Palīdzība no personāla konsultācijas firmas. Personāla konsultācijas firma ir uzņēmums, kas specializējas personāla konsultēšanā. Šai firmai tiek samaksāts notekts honorārs, lai tā atrastu parasti un galvenokārt vadītājus, taču nav izslēgts, ka viņu uzdevumos ietilpst arī citu darbinieku atrašana. Lielas izmaksas šeit ir tas faktors, kurš ierobežo šīs metodes plašu pielietošanu.
Analizējot visas šīs metodes, var izdarīt secinājumu – nav vienas optimālas metodes, tāpēc personāla daļai jāizmanto metodi atkarībā no konkrēta uzdevuma. Lielākā specialistu daļa atzīme, ka sekmīgai kandidātu piesaistei jāseko diviem noteikumiem:
1. Vienmēr vispirms meklēt kandidātus uzņēmuma iekšienē;
2. Izmantot nemazāk kā divas metodes kandidātu piesaistei ārpus uzņēmuma.
1.3.3. Personāla atlases etapi
Šī etepa struktūra ir ļoti atkarīga no uzņēmuma tradīcijām, kultūras, kā arī no amata, uz kura būs pieņemts jauns darbinieks, bet kopumā to var parādīt sekojoši:
Primāra atlase Pārrunas ar personāla daļas darbiniekiem
Ziņas par kandidātu Pārrunas ar nodaļas vadītāju
Pārbaudes laiks Lēmums par pieņemšanu darbā.
1.3.zīm. Personāal atlases proces [11]
Primāra atlase sākas no kandidātu saraksta analīzes ar mērķi atlasīt darbiniekus, kuriem ir minimāli raksturojumi, nepieciešamie vakanta amata ieņemšanai. Primāras atlases metodes atkarīgas no uzņēmuma budžeta, stratēģijas, kultūras. Visizplatītākās metodes ir:
– anketes datu analīze (vai CV datu analīze). Izmanto cilvēka biogrāfiju ka indikātoru viņa potenciālam sekmīdi izpildīt noteiktas funkcijas. Personāla daļa analizē informāciju no anketes, kuras aizpildīja kandidāti un salīdzīna faktiskus datus ar savējo modeli (stringri noteiktiem atlases kritērijem);
– testu metode. Ļauj precīzi novērtēt kandidāta tagadējo potenciālu un viņa saskaņu vakanta amata prasījumiem, kā arī attīstības potenciālu. Trūkums – lielas izmaksas bieži speciālas palīdzības nepieciešamība;
– rokraksta ekspertīze. Šī metode pamatojas uz teorijas ka cilvēka rokraksts atspoguļo viņa personību un tātad ar rokraksta analīzi var novērtēt dažādus cilvēka raksturojumus un spēju izpildīt noteiktas pienākumus. Šai metodei ir liela riska pakāpe sakarā ar neadekvātu kandidāta potenciālu novērtēšanu. Tāpēc pēc tā var būt izmantota ka viena no primāras atlases metodēm, kurai nav izšķirošas nozīmes.
Primāras atlases uzdevums ir izvēlēties ierobežotu kandidātu skaitu, ar kuriem uzņēmums varētu strādāt individuāli. Nākamajā etapā personāla daļa aicina kandidātus uz individuālām pārrunām (intervijas). Pārrunu gaitā ir novērtētas kandidāta spējas izpildīt amata instrukcijas noteikumus, profesionālas attīstības potenciālu, spēju integrēties uzņēmumā, kā arī kandidāts novērtē uzņēmumu, cik tas saskan ar viņa interesēm un prasībām. Tāpēc personāla daļas darbiniekam, kurš nodarbojas ar pārrunām, jādod kandidātam maksimāli objektīvu informāciju par uzņēmumu, lai ieinteresētu viņu, vai palīdzēt viņam izvairīties no darba, kas nav viņam piemērots.
Eksistē dažādi pārrunu tipi:
biografiskas pārrunas. To pamatā ir kandidāta dzīvības fakti, viņa pagātnes pieredze. Izmanto sekojošus jautājumus: “Pāstastiet par savu pedēju amatu”, “Kāpēc jūs iestājaties tieši šajā universitāte?”;
situācijas pārrunas. Kandidātam jāatrisina vienu vai dažādas problēmas (situācijas). Tas ir galvenokārt situācijas, saistītas ar nākamo kandidāta profesionālo darbību. Personāla daļas darbinieks pats novērtē metodes ar kuru palīdzību kandidāts atrada risinājumus;
kritērija pārrunas. Šīs tips lidzīgs situācijas pārrunam, tikai kandidāta atbildes ir novērtētas iepriekš izstrādātu kritēriju pamatā.
Labākais variants ir protams, kad pārrunas ieslēdz visu interviju tipu elementus. Bet neatkarīgi no intervijas tipa, tai jāsastāv no sekojošiem etapiem: sagatavošana, apmaiņa ar informāciju, nobeigums, novērtēšana.
Pārrunu rezultāti satur kandidāta novērtējumu un priekšlikumu turpināt vai pabeigt darbu ar viņu.
Lai labāk novērtētu kandidāta profesionālus un personiskus raksturojumus, uzņēmums var griezties organizācijās, kurās viņšstrādāja iepriekš, lai saņemtu papildus informāciju par viņu. Šeit var minēt arī rakstiskas rekomendācijas.
1.3.4. Jaunu darbinieku integrēšana uzņēmumā
Darbinieku piesaiste ir samēra ilgstošs un dārgs process un pirms kandidāta stāšanas amatā, uzņēmums jau tērē uz viņu savus līdzekļus. Tāpēc uzņēmums ir ieinteresēts, lai pieņemtais darbinieks neaizietu pēc dažiem mēnešiem. Bet ka rāda statistika, tieši šajos pirmos mēnešos lielāka daļa no jauniem darbiniekiem aiziet no uzņēmuma. Palīdzēt darbiniekam integrēties uzņēmumā ir viens no galvenajiem vadītāja an personāla daļas uzdevumiem. Integrācija sākas no informācijas saņemšanas par uzņēmumu. T;as var būt uzņēmuma vēsture, tagadējs stāvoklis, vadīšanas struktūra, kvalifikācijas celšanas iespējas u.c.
Nākamais integrēšanas etaps notiek tieši darba vietā un galvenā atbildība par to ir nodaļas vadītājam. Vadītājam jāiepazīstina jaunu darbinieku ar kolēģiem, paskaidrot darba sarakstu, nodaļas īpašības. No tā, kā jauns darbinieks būs pieņemts darba vietā, lielākajā mērā ir atkarīga viņa integrēšana uzņēmumā. Šodien eksistē uzņēmumi, kuri apmēca vadītājus vai speciālus darbiniekus, kā integrēt jaunus darbiniekus savā nodaļā.
1.4. Personāla profesionāla apmācības un karjeras attīstība
Profesionāla apmācība – jauno profesionālo iemaņu un zināšanu pasniegšana uzņēmuma darbiniekiem, un tas galvenais mērķis ir sagatavot personālu veiksmīgai uzdevumu izpildīšanai.
Mūsdienu ātras profesionālo iemaņu novēcošanas apstakļos uzņēmuma spēja pastāvīgi pacelt savu darbinieku kvalifikāciju ir viens no svarīgākiem uzņēmuma sekmīgas darbības faktoriem. Profesionālas apmācības cikls sākas ar vajadzību noteikšanu, kura sastāda no vajadzīgu uzņēmumam profesionālo zināšanu un iemaņu un faktisko darbinieku zināšanu salīdzīnašanas. Vajadzību analīzes pamatā tiek izstrādāts apmācības budžets.
Budžeta lielumu ietekmē divi faktori – uzņēmuma apmācības vajadzība un tā finansiālais stāvoklis. Augstākā vadība izdala no budžeta līdzekļus profesionālai apmācībai un izdala tās prioritātes. Rēķinot apmācības budžetu, jāievēro visas iespējamas izmaksas, jo ļoti bieži budžetā tiek ievērotas tikai tiešas izmaksas (kompensācijas pieaicinātiem specialistiem, īres maksa, iekārtu un materiālu iegāde u.c.).
Personālas apmācības efektivitātes vērtēšana ir centrālais moments profesionālas apmācības vadīšanā. Personālu apmācību biežāk uzskata kā kapitālieguldījumu uzņēmuma personālā. Tā, daudzos uzņēmumos apmācības efektivitāte novērtē peļņas pieauguma pamatā.
Eksistē apmācības programmas, kuras izveidotas nevis konkrēto profesionālo iemaņu izstrādāšanai, bet noteikta domāšanas un uzvedības tipa formēšanai. Šajā gadījumā var pielietot sekojošas vērtēšanas metodes:
– testi, pirms un pēc apmācības, kuri rāda cik palielinājās darbinieka zināšanas;
– uzraudzība par apmācītiem darbiniekiem darba vietā;
– programmas efektivitātes apspriešana ar darbiniekiem (vai ar anketes palīdzību).
Otra novērtēšana, apmācīta personāla darba rezultātu izmaiņu analizēšana, kura notiek pēc kāda termiņa (0,5-1 gads), dod iespēju novērtēt ilgtermiņa programmas efektu.
Profesionālas apmācības programmas izstrādāšana sastāv no tās satura noteikšanas un apmācības metožu izvēlēšanas. Programmas saturs atkarīgs no uzņēmuma profesionālas apmācības vajadzībām.
Kā parādīja pētījumi, profesionālas apmācības programmas efektivitāte uz 80% atkarīga no programmas sagatavošanas un uz 20% no darbinieku gribām un spējām. Motivēt darbiniekus aktīvi piedalīties programmā var sekojošie faktori:
• tieksme saglabāt darba vietu, amatu;
• tieksme saņemt paaugstināšanu vai ieņemt jaunu amatu;
• ieinteresētība darba algas palielināšanā;
• interese pie paša zināšanu saņemšanas procesa;
• kontakti ar citiem programmas dalībniekiem.
Laika gaitā cilvēks savā profesionālajā dzīvē parasti ieņem dažus amatus. Tādu amatu konsekvenci sauc par profesionālo karjeru.
Ir cilvēki, kuriem karjera ir ilgtermiņa detalizētas plānošanas rezultāts. Citiem tā ir nejaušību konsekvence. Mūsdienu uzņēmumi redz savu darbinieku attīstību kā vienu no savu mērķu sasniegšanas pamatfaktoru. Un tāpēc pēdējā laikā uzņēmums kļuva par vienu no galvenajiem savu darbinieku karjeras attīstības atbalstiem.
Karjeras plānošana ir darbinieka attīstības mērķu un ceļu noteikšana. Karjeras attīstības plāna realizācija ietver sevī no vienas puses darbiniema profesionālu attīstību, bet no otras puses – secīgu amata ieņemšanu, jo darbības pieredze tajš ir nepieciešama mērķa amata ieņemšanai. Karjeras attīstība ir rīcības, kuras izdara darbinieks savas karjeras plāna realizēšanai.
Viena no vairāk izplatītām karjeras attīstības metodēm ir sadarbības metode. Tā ir trīju pušu sadarbība – darbinieks, viņa vadītājs un personāla daļa. Darbinieks nes atbildību par savas karjeras attīstību un plānošanu. Vadītājs spēlē sponsora lomu – viņš sadala resursus, darba laiku, novērtē darbinieku. Personāla daļa aizvieto profesionālu konsultantu un realizē kopējo karjeras attīstības vadīšanu uzņēmumā.
Kā jebkuru organizatorisku procesu, karjeras attīstība arī jānovērtē. Tā kā karjeras attīstības process vispirms virzīts uz uzņēmuma efektivitātes palielināšanu, tātad tā rezultāti rāda cik efektīva ir karjeras vadīšana.
Specifiskie rādītāji, kuri raksturo karjeras attīstību uzņēmumā ir:
• personāla kustība;
• virzišana pa karjeras hierarhijas kāpnēm.
Novērtēšana parasti notiek vienu reizi gadā.
Karjeras attīstības process demžēl nevar garantēt visu uzņēmuma darbinieku profesionālo ambiciju realizēšanu. Bet karjeras attīstības sistēmas izveidošana pozitīvi ietekmē uzņēmuma attīstību ilgtermiņa perspektīvā.
2. Pētījumu un aprēķinu daļa
2.1 Vispārīgs uzņēmuma raksturojums
Pētījumu un aprēķinu daļā ir apskatīti personāla vadīšanas procesi uzņēmumā Lattelekom. Šīs uņēmums jau vairāk nekā seši gadi strādā Latvijas tirgū. Tagad uzņēmumā ir iedarbināti apmēram 5000 cilvēki (2.1.zīm). Uzņēmuma darbības sfēra aptver nevis vienu pilsētu, rajonu un pat novadu, bet visu Latvijas teritoriju. Uzņēmumam nepieciešami daudzi specialitāšu speciālisti. Jāatzīme arī, ka Lattelekom ir uzņēmums – monopolists, un vienīgi no tā ir atkarīga telefonu sakaru kvalitāte valstī. Protams, tādam uzņēmumam nepieciešama kvalitātīvi izstrādāta un organizēta personāla vadīšanas sistēma. Uzņēmumā Lattelekom ar jautājumiem, kas saistīti ar personālu, galvenokārt nodarbojas personāla daļa.
2.1.zīm.Darbinieku skaits 1999.gadā
Trīs galvenie strateģiskie uzņēmuma mērķi ir šādi:
– klientu apmierinatība;
– sakaru un pakalpojumu kvalitātes paaugstināšana;
– izmaksu samazināšana.
Ar šiem mērķiem tiek saskaņota personāla politika. Balstoties uz to, tika izstrādāta personāla apmacības sistēma, personāla plānošana. Personāla politikas izstrādāšanai, uzņēmums Lattelekom pielietoja gan “no lejas uz augšu”, gan “no augšas uz leju” metodes. Dažādu organizātoriski – tehnisko pasākumu izstrādāšanai bija piesaistīti uzņēmuma daļu un nodaļu vadītāji. Un, lai papildinātu informāciju, kura nepieciešama plānojot uzņēmuma nākotni, ļoti svarīgi zināt uzņēmuma darbinieku viedokļus un uzskatus par Lattelekom, kā arī pārliecināties, vai visiem ir skaidra sava vieta uņēmumā. Ar nodomu sekmēt šo procesu, Lattelekom vadība aicināja visus darbiniekus piedalīties aptaujā. Konfidencialitātes nolūkā, anketas bija izsūtītas katram uzņēmuma darbiniekam uz dzīves vietu.
2.2. Personāla dinamika
Personāla plānošana parasti saistīta ar personāla skaita plānošanu. Uzņēmuma Lattelekom galvenā personāla plānošanas tendence redzama personāla skaita samazināšanā, vienlaicīgi palielinot palikuša personāla darba intensitāti. Personāla samazināšanas galvenie mērķi: atbrīvoties no liekiem darbiniekiem un samazināt personāla izmaksas. Personāla skaita dinamiku var redzēt 2.2.zīmējumā.
Šī tendence vēl redzama arī tagad un līdz 2001. gadam plānots samazināt personāla skaitu vēl uz 300 cilvēkiem.
2.1. tabula
Personāla aiziešanas iemesli
Iemesli
Darbinieku skaits Procentuāli
1998 1999. (I, II ceturksnis) 1998 1999. (I, II ceturksnis)
1. Atlaists no darba
2. Aiziešanas pensijā
3. Miris
4. Pārbaudes termiņa neizturēšana
5. Disciplīnas pārkapumi
6. Pēc pašas velēšanas
Kopā
120
12
1
2
1
2
140
108
11
2
5
–
4
130
86
8
1
2
1
2
100
83
8
2
4
–
3
100
No 2.1. tabulas ir redzams, ka darbinieku skaits, kuri aizgāja no uzņēmuma pēc pašas velēšanas, ir niecīgs.
Aktīva personāla aiziešana, kad darbinieks neapmierināts ar darba vietu, ir ļoti maza, kas protams liecina par uzņēmuma stabilitāti, par to, ka darbinieki neplāno pamest to. Pasīva aiziešana rodas plānotās personāla skaita samazināšanas rezultātā. Izmantojot formulu (1.4), varam atrast pasīva un aktīva aiziešanas koeficentu:
2.3 Darbā pieņemšana un kandidātu atlase.
Uzņēmumā Lattelekom darbā pieņemšanu veic gadījumos, kad uzņēmuma vajadzības ir noteikušas nepieciešamību atrast darbinieku, lai aizpildītu konkrētu vakanci un izpildīt jau esošos uzdevumus. Vakantajai vietai ir jāpiešķir pareizās pilnvaras un tās nedrikst būt pretrunā ar uzņēmumā noteiktajām. Dokumentācijai, kas attiecas uz noteiktas vakances aizpildīšanu, ir jāpievieno konkrētās struktūrvienības shēma, lai parādītu, kā jaunā vakance iederas esošajā struktūrā.
Pieteikšanas avoti. Sludinājums uz vakanto darba vietu pirmām kārtām tiek izsludināts uzņēmuma ietvaros, tikai pēc tam var tikt veikti pasākumi kandidāta meklēšanai ārpus uzņēmuma. Lattelekom vadība cenšas piesaistīt darbiniekus brīvās darba vietās tieši no uzņēmuma iekšienes vai savus bijušos darbiniekus. Šī metode dod uzņēmumam sekojošas priekšrocības:
– darbiniekam jau ir darbības pieredze šajā jomē;
– samazinās laika zudumi uz darbinieka meklēšanu un atlasi;
– darbinieks jau ir pazīstams ar uzņēmuma iekšējo atmosfēru;
– darbinieku nevajag apmācīt “no nulles”.
Par piedāvājamām darba vietām vadība savus darbiniekus informē ar iekšējas avīzes palīdzību (“Lattelekom ziņas”). Šī avīze parasti tiek sūtīta visiem uzņēmuma darbiniekiem mājās.
Prasībām sludinājumā attiecībā uz konkrēto vakanci ir jābūt objektīvām un tās nedrīkst būt pārspīlētas. Veicot reklāmas darbu ārpus uzņēmuma, izmanto dažādi masu mēdiji ar mērķi sekmēt lielāku pieteikumu saņemšanu. Personāla daļai parasti ir pieiejama infirmācija par esošajiem darbiniekiem, kurus var izmantot, lai aizpildītu konkrētas vakances. Ša informācija satur ziņas par darbinieka esošo amatu, kvalifikāciju, svešvalodu zināšanām u.c.
Uzņēmumā darbojas arī konsultāciju dienests, kurā rīcībā ir pilnīgs piedāvājamo darba vietu saraksts.
Atlases kārtība. Pēc piteikumu saņemšanas sastāda pretendentu sarakstu un pēc tam sāk intervēšanu. Intervēšanas procesa gaitā ir pieļaujama testu izmantošana. Personāla daļa darbinieki aktīvi piedalās minētajā procesā. Visos gadījumos kandidāta atlase balstās uz viņa kvalifikāciju un spējām, neņemot vērā tādus faktorus kā personas dzimums, tautība, ģimenes stāvoklis u.c.
Pamatprasības kandidātiem:
a) fundamentālas zināšanas attiecīgajā jomā;
b) valsts valodas zināšana;
c) darba stāžs (attiecībā no profesijas, no1 līdz 15 gadiem).
Darba piedāvājumi. Personāla daļa nodarbojas ar sagatavošanās darbiem, ievērojot uzņēmumā noteikto kārtību un procedūru. Tikai pēc sagatavošanās darbu pabeigšana var tikt izziņots konkurss uz konkrētu vakanci. Uzņēmumā noteiktā kārtība attiecas uz pretendentiem no uzņēmumā strādājošo vidus, gan arī uz kandidātiem no ārpuses. Minētas procedūras un kārtība ir pieejamas struktūrvienību parsonāla daļā.
Pārvietošanās uzņēmuma ietvaros. Kad ir atrasts kandidāts uzņēmuma ietvaros, jāņem vērā faktori, kas nosaka darba piedāvājuma nosacījumus:
alga – tās lielums nosaka atkarībā no vietējā tirgus apstākļiem un uzņēmuma iespējām;
atlaišanas datums – tam ir jābūt pēc iespējas ātrākam, tai paša laikā ievērojot likuma prasības. Parasti monētai procedūrai ir jānotiek viena mēneša laikā;
aārvietošanās – gadījumos, kad darbinieka pārvietošanā notiek pēc uzņemuma pieprasījuma, darbiniekam tiks sniegts uzņēmuma atbalsts.
Minētais jautājums tiks risināts starp darbinieka un viņa funkcionālo direktoru (vajadzības gadījumā ar personāla daļas starpniecību).
Amata nosaukums un darba apraksts. Amata nosaukumam un darba aprakstam izvirzītas šādas prasības: tiem jābūt skaidri formulētiem un saprotamiem.
Vadītāja pinākumi:
aizpildīt vakances, kas ir noteiktā budžeta ietvaros;
izvēlēties vispiemērotāko kandidātu;
sadarbībā ar personāla daļu noteikt darbinieka algas apmēru, priekšrocības, amata nosaukumu, sagatabot darba aprakstu, veikt citas nepieciešamās darbības;
precīzi ievērot uzņēmumā noteikto kārtību un procedūras attiecībā uz darbā pieņemšanu un atlasi.
Personāla daļas pienākumi:
palidzēt vadītājiem darbā pieņemšanas un kandidātu atlases procesā;
organizēt vakanto darba vietu sludinājumu sagatavošanu vai aizpildīt esošās vakances, izmantojot darbā iekārtošanas aģentūras un dienestus;
sniegt recomendācijas attiecībā uz algu apmēru, priekšrocībām, piemerotu amata nosaukumu u.c.;
vadīt darbā pieņemšanas procesu, sagatavot līgumu un citus dokumentus, veikt citas nepieciešamās darbības;
uzradzīt uzņēmumā noteikto kārtību un proceduru ievērošanu attiecībā uz amatu apstiprināšanu, darbinieku pārvietošanu u.c.
Darba pieņemšanas procedūra shematiski paradīta 2.3. zīmējumā:
Par personāla piesaistīšanas sistēmas efektivitāti var liecināt dati no 2.2.tabulas.
2.2.tabula
Piesaistīto un atlaisto darbinieku dinamika.
Gads Pieņemto darbā personāla skaits Pārbaudes termiņa neiztūrējošo skaits
1994 136 8
1995 107 3
1996 104 6
1997 45 2
1998 63 2
2.4. Darbinieku apmacība
Sakarā ar personāla skaita samazināšanu, nepieciešams palielināt paliekoša personāla darbības spēju un intensitāti. Personāla skaita dinamoka ietekmēja, protams, arī personāla apmācības programmu. Personāla kvalifikācijas celšana bija nepiecešama arī sakarā ar pilnīgi jaunas tehnikas un darba procesa tehnoloģijas ieviešanu. Galvenais kursu pielietošanas princips – to nepieciešamība personāla profesionāla līmeņa attistībai. Bet tagat tika ievesti kursi, kuri darbinieki var apmēklēt pēc savas vēlēšanas.
Mācību centrs atrodas Bulduros.
Lattelekom mācību centrs darbojas jau vairākus gadus un Latvijas un ārvalstu speciālisti to ir atzinuši par vienu no modernākajiem Baltijā. Mācību kursi, kas līdz šim notikuši ārzemēs, tagad augsti kvalificētu speciālistu un pasniedzēju vadībā ir pieejami arī Latvijā. Kursi palīdz apzināties nepārtrauktas darbinieku apmācības un attīstības nozīmi sekmīgam biznesam.
1998. gadā kvalifikācijas celšanas kursus apmeklēja 80% no uzņēmuma personāla skaita. Apmācības laikā darbinieki atbrīvoti no darba vietas apmeklēšanas.
Grupas sastādītas pa 6-7 cilvēkiem, kas protams veicina labāku materiāla apgūšanu. Pirms kursiem notiek darbinieku zināšanu testēšana. Tā notiek arī pēc kursu beigām. Pirmā testēšanas pamatā tiek sastādītas apmācības grupas, lai darbiniekiem būtu attiecīgi vienādi rezultāti.
Mācību centra galvenie darbības virzieni ir:
– Tehniskā apmācība;
– Vadības apmācība;
– Klientu apkalpošanas apmācība.
Mācību centrs piedāva apgūt apmācību programmas, kas:
• balstītas uz uzņēmuma starptautisko pieredzi;
• pārbaudītas Latvijas uzņēmumu darbības vidē;
• pamatotas uz praktisku uzlabojumu pielietojumu;
• atbalsta darbinieku potenciāla attīstību, biznesa mērķu sasniegšanai.
Apmācībā pielieto gan lekcijas, gan praktiskas situācijas izskatīšanas metode..
Nedrīkst precīzi novērtēt kursu ietekmi uz uzņēmumu kopumā. To var izskatīt kādas konkrētas nodaļas piemērā.
Pēc līniju ekspluotācijas nodaļas darbinieku apmācības programmas apmeklēšanas 1998. gada novembrī un decembrī, izpildīto darbu apjoms 1999. gadā I. ceturksnī palielinājās par 32%. Pēc apmācības tika iespējama jaunu modernu tehnoloģiju ieviešana, kas paātrināja darba procesu. Bet šajā situācijā vēl jāņem vērā, ka nodaļas skaits samazinājās par 7,8%.
Novērojot šo faktoru, 1998.g. Lattelekom izmaksas personāla apmācībai sastādīja Ls 20000, kas ir 0,4% no kopējiem izdevumiem par 1998. gadu.
1999. gadā kursos ir mācījusies 9500 Lattelekom darbinieki. No tiem kursus ārzemēs ir apmeklējusi 167 cilvēki, Mācību centrā – 8232 cilvēki, citur Latvijā – 1101 cilvēki. Viens no pieprasītakājiem kursiem pagājuša gadā bija Darba vides un stīla kultūra. Liels pieprasījums bija arī pēc kursiem par Lattelekom lietojumiem, datorkursiem iesacējiem, saskarsmes psiholoģijas pamatiem, pārskatu par telekomunikācijam.
2.6. Atlaišanas procedūra
SIA Lattelekom pēdēja laikā var novērot straju štata samizināšanu. Atlaižot darbiniekus, uzņēmums dara akcentu uz jaunākiem darbiniekiem vai darbiniekiem ar mazāko darba stāžu šajā uzņēmumā. Tā 63,2% no atlaistiem ir cilvēki jaunākie par 30 gadiem.
No vienas puses tas ir pozitīvs moments – uzņēmumam ar lielu darba apjomu nepieciešami pieredzējušie darbinieki, kuri labi pazīstami ar ar attiecīgo darba procesu, tehnoloģiju u.c. Bet negatīvs moments ir, ka uzņēmumam arī jāattīsta jaunu darbinieku paaudzi.
Šo masveidīgo personāla skaita samazināšanu var analizēt divējādi:
1) tas var būt kā demotivējošais faktors: darbinieks nebūs pārliecināts sava darba vietas drošībā, kas izraisīs darbības intensitātes samazināšanu. Šo momentu pastiprina statistika par Latvijas iedzīvotāju vērtību sadalījumu attiecībā uz darbu:
2.3.tabula
Vērtības attiecība uz darbu
Darbu raksturojoša īpašība % no aptaujātiem,
kas izvēlējās šo īpašību
Pārliecība, ka darbs netiks zaudēts
Liela alga
Interesants darbs
Darbs, kas dod iespēju strādāt neatkarīgi
Darbs, kurā var brīvi plānot darba laiku
Darbs, kas ir derīgs sabiedrībai
Darbs, kas dod iespēju palīdzēt citiem
Laba karjera 69
59
58
41
35
32
31
20
2) bet no otras puses, darbinieks centīsies saglabāt savu darba vietu un parādīt sevi no labākas puses. Tas, protams ir pozitīva ietekme, kas izraisa darbinieka aktivitātes palielināšnu.
Uzņēmuma Lattelekom vadība cenšas pilnīgā mērā informēt savus darbiniekus par nākamo darbinieku skaita samazināšanas procesu. Informācija par to parādās piemēram uzņēmuma iekšēja periodiskā izdevimā “Lattelekom ziņas”.
Izstrādāts stingri noteikts darbinieku atlaišanas process (2.3.zīm.):
1 – 2 dienas
SIA Lattelekom veic atlaišanas pasākumus attiecībā uz darbinieku samazināšanu pārdomati un korekti, lai tie atstātu pēc iespējas mazāku negatīvu iespaidu uz darbiniekiem, kuri tiks atlaisti. Tas nozīme;
darbinieki, kuru amats ir pakļauts riskam tiks brīdināti pēc iespējas ātrāk par iespējamo samazināšanu;
pēc iespējas īsākā laikā tika organizētas tikšanās ar darbiniekiem, kuri tiks atlaisti;
iespēju robežas palīdzēt darbiniekam atrast jaunu darba vietu;
jāsniedz darbiniekam konsultācijas un cita palīzība.
Savukārt vadītāji štatu samazināšanas laikā un pirms tam pilda sekojošus pienākumus:
savlaicīgi informē personāla daļu par konkrētajām darba vietām un darbiniekiem uz kuriem varētu tikt attiecināta samazināšana;
organizē tikšanos ar darbiniekiem uz kuriem attiecas samazināšana;
pēc darbinieku pieprasījuma sniedz konsultācijas un palīdzību savas kompetences ietvaros;
sadarbojas ar personāla daļu.
Atlaistie darbinieki saņem atlaišanas pabalstu kuru aprēķina sekojoši: nedēļas algu aprēķina mēnēša vidējo algu pareizinot ar 12 un izdalot ar 52 reizinot ar nosrādāto gadu skaitu (pārtrauktais darba stāžs tiek ieskaitīts, ja pārtraukums bijis mazāks par 2 gadiem). Piemēram, telefoniste, 52 gadus veca, 20 gadu darba stāžs, patreizējā mēneša pamata alga – 100Ls mēnesī.
Ienākuma nodokļi un sociālo nodokļi par pabalstiem maksā darbinieks. Lattelekom ar arodbiedrības atbalstu meklēs iespēju atbrīvot šos maksājumus no nodokļiem, ja patreizējie likumi par nodikļiem tiks izmainīti.
Lattelekom palīdz atlaistiem darbiniekiem atrast jaunu darba vietu. Šīm nolūkam Lattelekom piedāvā sadarbību ar kompāniju, kas nodarbojas ar personāla atlasi un palīdzību darba mēklēšanā. Pašlaik ir noslēgts pirmais līgums un divas darbinieces ir sākušas sadarbību ar PRIME Recruitment.
PRIME Recruitment pieder Zviedrijas pilsonim Henrikam Mjemanam. Tā ir Latvijā reģistrēta kompānija, kura nodarbojas ar personāla atlasi, veiksmīgi izmantojot plašus starptautiskos sakarus.
PRIME Recruitment risina:
• nodarbinātības problēmas valsts un starptautiskā līmenī;
• kandidātu spēju un prasmju pieskaņošanu kompāniju vakancēm;
• kandidātu sevis pasniegšanas un darba meklēšanas jautājumus.
PRIME Recruitment menedžmenta problēmu risināšanā savieno jaunāko tehnoloģiju sniegtās iespējas ar radošu pieeju.
Secinājumi un priekšlikumi
Visas apskatītas analitiskā daļā personāla vadīšanas funkcijas ir cieši saistītas. Sekmīgai uzņēmuma darbībai jāsaskaņo personāla plānošanu ar personāla apmācību un personāla piesaistīšanu ar personāla politiku.
Uzņēmums Lattelekom saskaņo savus stratēģiskus mērķus ar sava personāla plānošanu un apmācību. Galvenais personāla plānošanas uzdevums uzņēmumā ir personāla skaita plānveidīgs samazinājums. Tā par pieciem gadiem uzņēmuma personāla skaits samazinājās apmēram par 2000 cilvēkiem. Galvenie personāla samazināšanas iemesli ir darba spēka pārpalikums un jaunu sakaru optimizēšanas tehnoloģiju ieviešana Latvijā.
Pēc autora domām, uzņēmumam ir laba situācija sakarā ar personāla piesaistīšanu. Vadība arī izmanto situāciju, saistītu ar personāla skaitu samazināšanu, piesaistot brīvās vietās savus bijušos darbiniekus.
Tagad uzņēmumam nav tiešo konkurentu tirgū, bet monopoltiesības beigsies 2003. gadā. Tāpēc uzņēmuma vadība izdarīja akcentu nevis uz personāla kvantitatīviem aspektiem (personāla skaits), bet uz kvalitatīvem (kvalifikācija, profesionalitāte), veicot personāla apmācību.
Savā darbā autors atzīmē, ka uzņēmuma vadība cenšas padarīt atlaišanas proceduru bezsapīgu darbiniekiem. Tomēr var būt ir jēga paplašināt parsonāla daļas darbību un pašiem nodarboties ar darba meklēšanu atlaistiem darbiniekiem, ņēmot vērā faktu, kā Latvijas sabiedrībā Lattelekom darbinieki ir pazistāmi, kā labi speciālisti savā jomā. Tā var ietaupīt līdzēkļus, kas Lattelekom maksa PRIME Recruitment.