Personāla vadīšana (personālmenedžments)
Par personāla vadīšanu uzskatāms uzņēmējdarbības vadīšanas būtisks, mērķtiecīgs pasākumu, darbību kopums: darbinieku izvēle un pieņemšana darbā, viņu iesaistīšana ražošanā, mācīšana un kvalifikācijas paaugstināšana, darba samaksas noteikšana atbilstoši darba līguma noteikumiem, normālu darba apstākļu nodrošināšana, labu (gan darbinieku savstarpējo, gan darbinieku un uzņēmuma vadības) darba attiecību radīšana u.c. Personāla vadīšanas galvenais uzdevums ir nodrošināt efektīvu uzņēmuma darbu un taisnīgu attieksmi pret darbiniekiem”.
Minētā personāla vadīšanas definīcija runā par personāla vadīšanu uzņēmējdarbībā, taču tikpat labi tā būtu attiecināma arī uz bezpeļņas organizāciju darbu, sabiedriskām organizācijām, valsts pārvaldes iestādēm.
Personāla vadīšanai ir būtiska nozīme jebkurā uzņēmumā vai organizācijā. Pastāv vairāki būtiski iemesli, kādēļ nepieciešama personāla vadīšana. Tie ir sekojoši:
– atsevišķu darbinieku darba spējas izpaužas atšķirīgi;
– pastāv dažāda veida profesionālās zināšanas;
– atšķirīgi izpaužas darbinieku motivācija;
– pastāv darbinieku personības pazīmju atšķirības.
Cilvēkresursu plānošana organizācijas vajadzībām
Lai sasniegtu konkrētus mērķus, nepietiek ar vispārēji sakārtotu organizatorisko sistēmu uzņēmumā vien vien. Liela nozīme ir personāla plānošanai.
Personāla plānošana ir sistemātiska pieeja cilvēku piesaistei, izmantošanai un nodarbināšanai organizācijā. Tā ir personāla nepieciešamības plānošana nākotnes periodam, ņemot vērā kā organizācijas iekšējās, tā arī ārējās vides faktorus. Personāla plānošana ir viens no svarīgākajiem personāla vadīšanas uzdevumiem.
Personāla plānošanas mērķis ir organizācijai nepieciešamā personāla savlaicīga noteikšana, komplektēšana, apmācība un iesaistīšana darbā. Savukārt personāla plānošanas uzdevumi ir:
• organizācijai nepieciešamā personāla skaita un kvalitātes noteikšana (nepieciešamais skaits, kvalifikācija u.tml.);
• personāla izmaksu plānošana (algas, sociālās sfēras pakalpojumi u.tml.);
• personāla meklēšanas plānošana;
• personāla iesaistes un izmantošanas plānošana;
• personāla attīstības plānošana (darbinieku kvalifikācija un prasības nākotnē).
Bez jau iepriekš minētā, personāla plānošanā ir svarīgas četras personāla kategorijas. Un speciālistiem, kas nodarbojas ar šīm kategorijām, jāpieņem dažādi lēmumi.
Personāla kategorijas un lēmumu pieņemšanas varianti
Personāla kategorijas Vajadzīgie lēmumi
Jaunie darbinieki/vervējamie Vervēšanas metodes
Izvēles procedūras
Ievadīšana darbā
Apmācība
Līguma termiņi
Potenciālais personāls Vervēšanas metodes
Sabiedriskās attiecības
Algas līmeņi
Darbinieka guvumi
Eksistējošais personāls Darbības novērtējums
Produktivitāte
Efektīva nodarbināšana
Apmācība
Atlīdzināšana
Veicināšana/karjeras perspektīva
Aizejošie Atlaišana par sliktu darbu
Aiziešana pensijā
Atlaišanas procedūras
Personāla aprite
Personāla plānošanā ne tikai pieņem lēmumus, bet arī izmanto šādus dokumentus:
• darba vietu plāni
Tie nosaka, kādas un cik darba vietas nepieciešamas, lai organizācija vai tās struktūrvienības varētu izpildīt paredzētos uzdevumus un sasniegtu izvirzītos mērķus. Darba vietu plāns parasti tiek sastādīts uz ilgu laiku.
• štatu saraksti
Štatu saraksts norāda cik darba vietas ir nodrošinātas ar darbiniekiem, vai arī ir vakantas. Štatu sarakstā ieraksta amatu nosaukumus, profesijas kodus, darba kategorijas, štata vietu skaitu, pamata darba algu mēnesī, kā arī darbinieka vārdu un uzvārdu.
• darba apraksti
Darba apraksts tiek veidots balstoties uz darba vietu plānu un štatu sarakstu. Tajā ieraksta darba vietas mērķi, vadības uzdevumus, speciālos uzdevumus, tiesības un pilnvaras, organizatoriskās saites.
• darba izvirzītie prasību profili
Izvirzītās prasības pret darbinieku, kurš pilda noteikto darbu, vai prasības pretendentiem uz noteikto darbavietu, ir balstītas uz darba aprakstu. Līdz ar to, šīs prasības var būt ļoti dažādas, atkarībā no veicamajiem uzdevumiem.
Parasti ar cilvēkresursu plānošanu organizācijā nodarbojas personāla pārvalde jeb personāla daļa. Personāla pārvalde (daļa) organizācijā nodarbojas ar visu personāla sfēras administratīvo un dienesta jautājumu kārtošanu, kas gandrīz vienmēr balstās uz pastāvošo darba likumdošanu, piemēram, pieņemšana darbā, atvaļinājuma noformēšana.
Personāla daļa nodrošina ar personālu saistītās informācijas vākšanu, uzglabāšanu, apkopošanu un analīzi. Tas ļauj kontrolēt veikto pārmaiņu radīto efektu. Tas attiecas uz jebkādām pārmaiņām personāla jomā. Tās varētu būt saistītas gan ar personāla sastāvu, algām, prēmijām, darba pienākumiem vai organizācijas struktūru.
Ļoti nozīmīgu vietu personāla vadīšanā ieņem arī personāla statistika. Tā parāda attiecības starp organizācijas darbiniekiem skaitlisku rādītāju formā.
Visbiežāk lietotie rādītāji, kurus apkopo un analizē, ir:
• personāla struktūra (vecums, dzimums, atalgojums, izglītība);
• personāla kustība (pieņemtie, atlaistie, atvaļinājumos esošie, slimojošie u.c.);
• personāla nodarbinātība;
• izdevumi personālam (algas, prēmijas u.c.);
• sociālie izdevumi (pabalsti, apdrošināšanas u.c.).
Sociālās izmaksas var būt regulāras (invaliditāte, braukšanas maksas dotācija, bērnu pabalsts, komandējuma naudas) un neregulāras (sarīkojumu organizēšana, finansiālā palīdzība īpašos gadījumos, sporta dzīves organizēšana u.c.).
Vēl statistiskajā analīzē salīdzina darbinieku izglītības līmeni, kā arī personāla attīstību.
Personāla atlase
Dažādi autori savos darbos sniedz dažādas personāla atlases definīcijas. Apkopojot tajās lasīto, par piemērotāko un vienkāršāko varētu uzskatīt sekojošu personāla atlases definīciju:
Personāla atlase ir process, kurā iestāde, organizācija no kandidātiem izvēlas vienu vai vairākus darbiniekus, kuri vislabāk atbilst ieņemamā amata prasībām
Personāla atlase ir darbietilpīgs un bieži arī dārgs process. Rodoties nepieciešamībai aizvietot izbrīvējušos vai jaunizveidojušos darba vietu, vispirms jāveic esošā amata apraksta izvērtēšana vai, ja tāda nav, izstrāde. Amata aprakstā bez darbinieka tiesībām un pienākumiem jāuzrāda nepieciešamie kritēriji – profesionālie (pieredze, zināšanas, prasme, saistība ar darba specifiku), izglītība, organizatoriskās iemaņas, personīgās īpašības. Bez tam jānosaka padotības kārtība un atbildība. Pēdējā ietver tiesības pieņemt lēmumus un atbildēt par to pareizību un atbilstību uzņēmuma mērķiem un interesēm.
Jebkurš uzņēmums vai organizācija ir ieinteresēta atrast piemērotāko darbinieku attiecīgajam amatam. To vislabāk panākt, nodrošinot atlases procesa objektivitāti. Procesa objektivitāti nodrošina konkursi un pretendentu novērtēšana. Konkurss parasti ir sekmīgs, ja tiek ievērots atklātības princips, proti, tiek publicēts sludinājums un pretendentiem tiek izvirzītas vienādas prasības. Sludinājumā vajadzētu uzrādīt:
1) ziņas par uzņēmumu, iestādi – nozare, lielums un attīstība, atrašanās vieta, stratēģija;
2) uzziņas par amatu – uzdevumi, pienākumi, strukturālais iedalījums, kompetence;
3) prasības pretendentiem – profesionālās, izglītības, personīgās īpašības, citas;
4) konkursa kārtība – pieteikšanās veids un laiks (rakstiski, telefoniski), iesniedzamie dokumenti (CV, diploms), atlases metodes.
Jo plašāks un precīzāks sludinājums, jo skaidrāka situācija potenciālajiem pretendentiem un lielāka iespēja, ka iestādei darbam pieteiksies patiešām prasībām atbilstoši kandidāti. Tomēr ne visi uzņēmumi un iestādes (it īpaši ar mazu budžetu vai apgrozījumu) var atļauties publicēt plašus sludinājumus. Tādēļ praksē lielus sludinājumus publicē tikai bagātas kompānijas un valsts iestādes, kamēr mazi uzņēmumi bieži samierinās ar informatīvi skopu sludinājumu.
Kad sludinājums ir publicēts un iestāde ir saņēmusi pretendentu pieteikumus, sākas tiešais atlasīšanas process. Šeit var izdalīt sekojošus soļus:
1. Iepriekšēja pretendentu atsijāšana. To parasti veic, izskatot pretendentu Curriculum Vitae un pieteikuma vēstules. Nepiemērotie tiek atsijāti. Tradicionālie kritēriji – vecums, izglītība, pieredze, iecerētais atalgojums. Atsijāšana ir jāveic, lai veltīgi netiktu tērēts laiks un enerģija intervējot un testējot nepiemērotus pretendentus.
2. Iespējamo kandidātu saraksta sastādīšana. Tajā iekļauj vēl neatsijātos pretendentus.
3. Atsauksmju pārbaude. Tā ir pietiekami būtiska atlases procesa sastāvdaļa, jo nav izslēgta maldinošas informācijas iesniegšana un negodīgas konkurences izmantošana no pretendenta puses. To parasti veic, sazinoties ar pretendenta iepriekšējiem darba devējiem, mācībspēkiem.
4. Kandidātu uzaicināšana uz interviju. To parasti veic telefoniski vai ar vēstules palīdzību. Telefoniska sazināšanās ir pat labāka, jo dod iespēju saskaņot ierašanās laikus un principiālu apstiprinājumu par ierašanos uz interviju no pretendenta puses.
5. Darba intervija (iespējams, arī testi). Viens no būtiskākajiem posmiem atlases procesā, kura laikā parasti arī izšķiras kandidāta liktenis. Par darba interviju plašāks apraksts atrodams darba turpinājumā.
6. Izvēles veikšana. Atbildīgākais mirklis darba devējam. Ir rūpīgi jāizvērtē visi secinājumi, kas gūti intervijas, testu rezultātā, arī pretendenta iepriekšējās darbības analīzes rezultātā. Darba devējam šeit jābūt ļoti objektīvam un tālredzīgam.
7. Piedāvājuma izteikšana veiksmīgākajiem un atteikums pārējiem. Civilizētu attiecību kultūra prasa paziņot pretendenta panākumus atlases procesā pilnīgi visiem pretendentiem. Tiesa, neuzvarējušajiem nav jāpaziņo uzvarētāja vārds un uzvārds, nav arī obligāti jādara zināmi atteikuma iemesli.
8. Pārrunas ar veiksmīgākajiem un darba līguma parakstīšana. Pārrunas par konkrētiem darba pienākumiem, tiesībām, atbildību, darba laiku, saturu, perspektīvām, atalgojumu. Šādas sarunas ir nepieciešamas, jo pastāv iespēja, ka uzvarētājs var galu galā nepiekrist stāties amatā, jo kāds vai vairāki nosacījumi neatbilst viņa prasībām. Kad vienošanās ir panākta, tiek noslēgts rakstisks darba līgums.
9. Atlases procedūras novērtēšana. Regulāra atlases programmas izvērtēšana ir gudra vadītāja darba pienākums. To dara, veicot intensīvas izpētes, vērtējot pretendentu atlases sistēmas efektivitāti. Var veikt arī salīdzinošus pētījumus starp atlases rezultātiem un sekojošo darba pienākumu veikšanu.
Augstākminētie soļi tiek lietoti pēc vajadzības dažādās kombinācijās un secībā. Nav arī nepieciešams visos gadījumos tos visus lietot. Pielietošanu nosaka katrā situācijā atsevišķi, vadoties no tā, kādas personas organizācijai ir nepieciešamas. Ir gadījumi, kad var iztikt bez atsauksmju pārbaudes. Ne vienmēr ir noteikti nepieciešama iepriekšēja kandidātu atsijāšana.
No aprakstītajiem soļiem īpaši būtu vērts pakavēties pie darba intervijas, kura faktiski ir personāla atlases centrālais pasākums, pēc kura darba devējs izdara savu izvēli. Šobrīd pasaulē darbā pieņemšana bez darba intervijas praktiski nav iedomājama. Darba intervija ir mērķtiecīga saruna par tematiem, kas palīdz iegūt priekšstatu par kandidāta pieredzi, spējām, darba interesēm, personīgajām rakstura īpašībām, kas varētu noteikt viņa panākumus darbā. Intervijā ar pretendentu no organizācijas puses var piedalīties viens, divi vai vairāki pārstāvji. To līmenis organizācijas struktūrā ir atkarīgs gan no uzņēmuma lieluma (mazā uzņēmumā intervētājs var būt direktors), gan no amata, uz kuru kandidāts pretendē, līmeņa.
Darba intervijas četri plaši mērķi ir sekojoši:
1) noskaidrot kandidāta piemērotību,
2) iegūt vairāk informācijas par viņu,
3) sniegt kandidātam precīzu informāciju par darbu, darba apstākļiem un nelielu ieskatu organizācijas darbībā un stratēģijā,
4) uzklausīt viņa intereses un reakciju uz sniegto informāciju.
Profesionāls intervētājs vienmēr centīsies radīt labvēlīgu gaisotni intervijas laikā, aktīvi uzklausīs pretendentu, savas domas formulēs pietiekami skaidri, būs iepriekš labi sagatavojies un uzdos mērķtiecīgus jautājumus.
Intervētājs parasti arī nolemj, kāda veida jautājumus intervijas gaitā uzdos – slēgtos vai atklātos. Ar atklātiem jautājumiem palīdz pretendentam izteikt savu viedokli, dod neierobežotas iespējas atbildēt. Slēgtie jautājumi ierobežo atbildi, un tā dod konkrētu informāciju.
Pārrunās vēl var izmantot:
– alternatīvos jautājumus – tiek dotas jau iespējamās atbildes,
– suģestējošos jautājumus – tiek dota vēlamā atbilde,
– pretjautājumus – tie palīdz gūt papildu informāciju,
– kontroles jautājumus – kad vēlas uzzināt pretendenta uzskatu par kādu situāciju vai viedokli.
Jautājumus izvēlas atkarībā no pārrunu mērķa un situācija.
Intervijas noslēgumā parasti tiek apspriesti jautājumi, kuri saistīti ar variantu, kad pretendents tiek akceptēts amatam – atalgojums, perspektīvas, darba saturs utt.
Kadru dienesti darba procesā pielieto dažādas metodes.Piemēram, amerikāņu firmās, izvēloties jaunus darbiniekus, tiek izmantota psiholoģiskās analīzes metode. Ar dažādu sarežģītu ierīču palīdzību tiek analizētas pretendenta fotogrāfijas, rokraksts, atbilžu uz jautājumiem stils utt. Izvēloties darbiniekus pēc šāda principa, aiz dažādiem, ārēji nevainīgiem iemesliem, tiek atteikts pat līdz 80% pretendentiem.
Japānā, savukārt, ir izplatītas citas metodes personāla atlasīšanai. Japāņi ļoti nopietnu vērību pievērš kandidāta biogrāfijas studēšanai, kur svarīgākie analīzes aspekti ir attiecības ģimenē, izglītības raksturs, galvenās vajadzības un intereses, intelekta īpatnības. Tiek vērtēta līdzšinējā karjeras attīstība ar mērķi noskaidrot, kā tā varētu attīstīties tālāk jaunajā uzņēmumā. Japāņi plaši izmanto arī rakstiskus uzdevumus (projekta izstrādāšana, lietišķas vēstules sastādīšana) un mutiskus eksāmenus.
Daudzās Japānas un arī rietumvalstu kompānijās pārvaldes aparātā kāda amata aizpildīšanai vispirms tiek izsludināts firmas iekšējais konkurss saviem darbiniekiem un tikai negatīva rezultāta gadījumā tiek uzaicināti speciālisti no malas. Tas kolektīvā stimulē morālā klimata nostiprināšanos, tādejādi darbiniekos tiek vairota ticība savai organizācijai.
Prakse rāda, ka personāla atlase nav vienkāršs un ātrs process. Turklāt tas ir ļoti atšķirīgs un individuāls. Ļoti dažādas ir atlases metodes. Katrs uzņēmums vai iestāde ir ieinteresēts piesaistīt pēc iespējas kvalitatīvākus darbiniekus un panākumi šajā darbā ir pilnībā atkarīgi no personāla atlasīšanai piegrieztās vērības un izmantotajiem paņēmieniem.
Jebkurai organizācijai personāla atlases procesā būtu ieteicams vadīties no atziņām, kuras sniedz personāla atlases teorija un līdzšinējā prakse. Pašdarbība personāla atlasīšanā ir ļoti riskanta un var radīt nopietnas problēmas organizācijas turpmākajā attīstībā.
Personāla adaptācija
Ļoti svarīgi ir maksimāli ātri un efektīvi adaptēt jaunus darbiniekus savā organizācijā pēc tam, kad tie ir nonākuši šīs organizācijas personāla sastāvā atlases ceļā. Tāpat adaptācija ir aktuāla funkcija arī attiecībā uz jau esošajiem kādu laiku strādājušajiem darbiniekiem organizācijā, ja notiek kādas pārmaiņas organizācijas darbībā, struktūrā, kā rezultātā ir mainījusies darbības vide.
Adaptācija konkrētā vidē sākas, iepazīstoties ar atbilstošu amata aprakstu, kurā noteikta kompetence (pienākumi, tiesības), atbildība, padotība. Adaptāciju veicina un nodrošina informācija par uzņēmuma vēsturi, misiju, mērķiem, stratēģiju, sasniegumiem, problēmām, kolektīvu, darba vietu. Adaptācijas mērķis ir saīsināt pielāgošanās un iestrādes periodu, pēc iespējas ātrāk izmantot darbinieka zināšanas un prasmes. Tas ir pirmais, bet svarīgākais solis darbinieka darbības atdeves un rezultātu nodrošināšanai.
Adaptācijai izmanto šādus informācijas un praktiskās rīcības veidus:
vispārēju informāciju par uzņēmumu;
detalizētu informāciju par darbinieka lomu un uzdevumiem uzņēmumā;
pirmās darba dienas ievadīšanu, iepazīstinot ar darba kolēģiem, apsveicot un ierādot konkrēto darba vietu.
Organizācija, jo īpaši lielāka mēra, parasti sastāv no apakšstruktūrām (pārvaldēm, nodaļām, departamentiem utt.). Parasti jaunais darbinieks ir cieši saistīts tieši ar kādu konkrētu organizācijas apakšstruktūru. Tāpēc ir ļoti svarīgi, lai darbinieks iekļautos konkrētajā apakšstruktūrā un savukārt apakšstruktūra pieņemtu jauno darbinieku.
Jaunu darbinieku adaptācija ir cieši saistīta ar personīgo, cilvēcisko saikņu veidošanu starp organizācijas darbiniekiem. Šeit bieži ir noderīgi dažādi darbinieku kopīgi ārpusdarba pasākumi – kultūras pasākumu apmeklējumi, sporta nodarbības, ceļojumi, jubilejas utt.
Atsevišķas organizācijas, uzņēmumi par adaptāciju domā īpaši pastiprināti un adaptāciju veic pakāpeniski un dziļi. Būtisks pasākums, kas veicina jaunā speciālista adaptācijas perioda saīsināšanos, ir studentu stažēšanās. Virkne Francijas uzņēmumu ir izstrādājuši šajā jomā zināmu politiku, tā gūstot iespēju tās realizācijas gaitā piemeklēt visspējīgākos vai vismaz vispiemērotākos studentus darbam kompānijā. Jaunie speciālisti savlaicīgi iepazīst konkrētās firmas reālo dzīvi un iegūst savai darbībai nepieciešamās specifiskās iemaņas. Firmas uztur sakarus ar saviem stažieriem visā to mācību laikā, savukārt firmu personāla speciālisti par šo stažieru efektīvas izmantošanas priekšnosacījumu uzskata pastāvīgu kontaktu starp firmu un mācību iestādēm.
Cits adaptācijas paņēmiens lielās organizācijās, uzņēmumos ir regulāra jauno darbinieku un vadītāju pulcēšana no visām savām filiālēm radošai pieredzes apmaiņai un problēmu apspriešanai. Šīs tikšanās jaunajiem darbiniekiem palīdz izprast organizācijas darbības stilu, mērķus, virzienus, sekmē jaunus kontaktus, faktiski – adaptē jauno darbinieku jaunajā vidē.
Personāla izglītošana, kvalifikācijas celšana
Pēdējo gadu tendences sabiedrības attīstībā ir raksturīgas ar ārkārtīgi strauji mainīgām prasībām pēc dažādām jaunām zināšanām, nepārtrauktu nepieciešamību pēc pārkvalificēšanās. To pamatā diktē strauji augušais un mainīgais dažādu tehnoloģiju līmenis, dažādu jaunu zināšanu, sistēmu invāzija daudzās jomās. Lai uzņēmumi spētu noturēties tirgos, bet organizācijas darboties efektīvi un ražīgi, pastāvīgi nepieciešama personāla izglītošana, pārkvalificēšana.
Mūsdienu menedžmenta teorija atzīst, ka būtiski ir investēt līdzekļus cilvēkresursos. Izglītošana ir jāveic, izmantojot esošās iespējas un programmas, kā arī izstrādājot jaunas, tai jābūt sistemātiskai gan jaunā amatā, gan kvalifikācijas nepietiekamības gadījumā.
Personāla izglītošanā pastāv simptomi, kuri liecina par nepieciešamību izglītošanas procesu aktivizēt. Tie ir:
personāla pastiprināta mainība,
apmaksas izdevumu palielināšana,
negadījumu skaita pieaugums,
disciplīnas pazemināšanās,
klientu sūdzības, reklamācijas,
darba ražības pazemināšanās,
saslimstības palielināšanās,
paredzētas iekšējas pārmaiņas (struktūra, uzdevumi utt.),
notiek pārcelšana citā darbā,
notiek ārējo faktoru izmaiņas (likumdošana, tehnoloģija utt.).
Darbinieku izglītošanas virzieni ir dažādi. Kā tradicionālākos un visbiežāk efektīvi izmantotos var minēt darbinieku pašizglītošanos, dažāda veida un līmeņa konsultācijas, kursi, semināri, distanciālā apmācība.
Ļoti nozīmīga ir pašizglītošanās. Tās pamatā ir motivācija iegūt zināšanas, prasmes, izvirzīt personiskos mērķus, vērtības, uzlabot veselību, laika lietderīga izmantošana. Organizācijas vadībai ir svarīgi stimulēt un motivēt darbinieku viņa pašizglītošanās centienos. Piemēram, darba samaksas likmes paaugstināšana vai paaugstinājums amatā gadījumā, ja darbinieks ieguvis kādu izglītību apliecinošu sertifikātu un šīs zināšanas ir patiešām noderīgas un pielietojamas organizācijas mērķu sasniegšanā.
Nozīmīgs izglītošanās veids ir konsultācijas, tās pamatā notiek darba procesā, kad tiek apgūtas jaunas zināšanas un iemaņas. Cilvēki bieži vien mācās no savām kļūdām, tomēr sekmīgāks process ir tad, kad palīdz konsultants, lai izglītošanai mērķtiecīgi un apzināti izmantotu pašu darba procesu.
Konsultāciju sekmīgai norisei nepieciešama:
– vadītāju veidota atmosfēra, lai sistemātiski un ilgākā laika periodā sniegtu konsultatīvu palīdzību. Ja labvēlīgs darba rezultāts jāsasniedz īsā laikā, tad atmosfēra nebūs labvēlīga konsultācijai;
– vadošā personāla izpratne, kuri apzinās izglītošanas izdevīgumu ne tikai vārdos, bet praktiskā rīcībā, kontrolē konsultāciju procesu. Menedžeriem jābūt uzmanīgiem, pacietīgiem, izpalīdzīgiem, nav jāmeklē tikai kļūdas, bet jāatrod laiks konsultācijām.
Konsultāciju efektivitāte sasniedzama gadījumos, ja:
• personāls apzinās to vērtību darba pienākumu izpildei,
• tās notiek aktīvi,
• savlaicīgi plāno laiku,
• izmanto iepriekš uzkrāto pieredzi,
• analizē kļūdas, demonstrē pareizu izpildījumu un apgūto nostiprina praksē,
• rada personālam paškontroles iespējas,
• pareizi nosaka atbilstību iespējām un konsultāciju metodēm.
Lielu popularitāti ir ieguvusi izglītošanās kursu veidā. Kursus parasti organizē vai nu pašā organizācijā, vai arī nosūta darbiniekus izglītoties darbiniekus specializētu organizāciju rīkotajos kursos. Kursu programmu var veidot pēc moduļa principa, lai darbinieks varētu sev pats izvēlēties piemērotāko. Cits variants ir tā sauktais konkretizētais, kad programmā mērķtiecīgi iekļauj kļūdu un nepilnību novēršanai nepieciešamās zināšanas un prasmes. Programmu var veidot arī pēc grūtību pakāpes, lai no vienkārša nonāktu līdz sarežģītākajam. Ja organizācijai jāveido komandu darbības princips, kursa programma var būt atbilstoša visas grupas apmācībai.
Ja organizācija ir liela mēroga un izvietota ģeogrāfiski izkliedēti, var izmantot distanciālo apmācību, gan kā neklātienes formu, gan pilnīgi izslēdzot kontaktnodarbības, proti, izmantojot video, internetu, metodiskas izstrādes u.c.
Izglītošanai īpaši interesanta ir aktīvo formu lietošana, dažādu situāciju analīzes, problēmu izpētes un kontroltestu metodes, tuvinot tās reālai uzņēmuma videi.
Katram uzņēmumam, organizācijai vai iestādei ir jāatrod optimālās darbinieku izglītošanas formas, kuras atbilst organizācijas specifikai, mērķiem, personāla sastāvam un īpatnībām, kā arī jāsaskaņo ar savām finansiālajām iespējām. Bieži organizācijās ir īpaši budžeti darbinieku izglītošanai, kuru patēriņa struktūras izveide parasti ir personāla daļas kompetencē.
Personāla vērtēšana
Ikvienai organizācijai ir svarīgi apzināties objektīvu sava personāla sagatavotības, kvalifikācijas līmeni, atbilstību, gatavību veikt organizācijai nospraustos uzdevumus. Šādas zināšanas organizācijai nepieciešamas arī, lai varētu noteikt darba samaksu katram konkrētam darbiniekam, nepārmaksājot un arī nesamaksājot par maz. Šī informācija nepieciešama, lai arī pareizā virzienā ieguldītu darbinieku izglītošanai atvēlētos līdzekļus un centienus.
Ne vienmēr pietiekošu informāciju par personāla gatavības līmeni organizācijas vajadzībām sniedz viņu formāli iegūtā izglītība, iepriekšējā darba pieredze, kas atspoguļota autobiogrāfijā un cita netieša informācija. Prasības pret darbiniekiem mainās strauji un bieži iepriekšējā pieredze vai zināšanas var būt stipri novecojušas un ne tik būtiskas jaunajā situācijā.
Šo zināšanu iegūšanai kalpo personāla vadīšanas teorijā un praksē labi pazīstamā metode- darbinieku vērtēšana.
Darbinieku vērtēšanas mērķi ir šādi:
• rosināt indivīdu, uzlabot darba izpildījumu, veicināt izpratni par to, ko no darbinieka gaida;
• attīstīt darbinieku profesionālo kvalifikāciju, īpašības un prasmes, kas nepieciešamas ieņemamam amatam, kā arī nākotnes lomām;
• uzlabot uzņēmuma kopējo darbu, jo vērtēšanai ir jābūt virzošam spēkam;
• nodrošināt optimālus, tajā skaitā divpusējus saziņas kanālus,
• motivēt darba darītājus;
• izvēlēties darbiniekus rezerves veidošanai.
Darbinieku vērtēšanu var veikt:
tiešais vadītājs,
eksperti (auditori), tajā skaitā kolēģi,
darba kolektīvs,
personāldaļa, kura palīdz sagatavot vērtēšanas instrumentāriju, veic apstrādi, analīzi, sagatavo priekšlikumus, izveido kartotēku, apstiprina ekspertus (auditorus).
Vadītāju vērtēšanu var veikt:
kolektīvs, tajā skaitā padotie;
augstākā vadība;
patērētājs.
Vērtēšanas kritēriju klasifikācija
KRITĒRIJS, METODE APRAKSTS
Kompleksais vērtējums Izvērtē darbinieka visu darbību kopumā, lietojot vairākas metodes. Šis piegājiens ir visai sarežģīts un laikietilpīgs un attiecīgi arī dārgāks.
Lokālais vērtējums Izvērtē atsevišķas funkcijas (tās daļas) veikšanu. Turklāt, jācenšas atklāt iemeslus, kuri ietekmē šo funkciju veikšanas kvalitāti.
Vērtēšana atkarībā no tās sistematizācijas Vērtēšana notiek vai nu kā noteikta sistēma konkrētā laika posmā, vai nu bez sistēmas, proti, brīdī, kad to uzskata par nepieciešamu.
Pēc vērtēšanas objekta Individuālā vai kolektīvā vērtēšana.
Pēc vērtēšanas iemesla Vērtē vai nu regulāri, piemēram, reizi gadā, vai brīdī, kad rodas tāda vajadzība, piemēram, kad kādā grupā nav sakārtotības, vai arī jāpārskata atalgojums.
Vairumā gadījumu vērtē darbiniekus par ilgāku laika periodu, projicējot to no pagātnes uz tagadni. Var veikt arī ekspertu vērtējumu par īsu laiku, piemēram, pēdējiem 3 mēnešiem. Uzņēmumam jānosaka vērtēšanas sistemātiskums un kārtība.
Pastāv neformālā un formālā vērtēšana. Neformālā vērtēšana notiek ikdienā, kad vadība atzīst pozitīvo veikumu, vai otrādi- kritiski novērtē pieļautās kļūdas vai neprecizitātes.
Atzinība stimulē darbinieku atkārtot pozitīvo sniegumu, bet kritisks vērtējums, papildināts ar skaidrojumu un pareizu darbības demonstrējumu, rada cerības, ka kļūdas netiks atkārtotas.
Formālajā vērtēšanā var izmantot dažādas metodes. Populārākās no tām ir anketēšana, “eseju” metode, ekstremālu situāciju izvērtēšana.
Visizplatītākā ir darbinieku anketēšana. Šeit iespējami ļoti daudzi piegājieni, kas atkarīgi no vērtētāju radošā piegājiena un profesionalitātes. Tie var būt testi, līdzīgi kā mācību iestādēs, aptaujas utt. Iegūtos rezultātus ir jāmāk pareizi interpretēt un novērtēt, iegūt precīzu informāciju organizācijas personāla vadīšanas vajadzībām.
Dažkārt lieto “eseju” metodi, kad dots esejas plāns un darbiniekam jāapraksta, kā viņš pilda savu darbu. Šo metodi var izmantot specifisku darbu veicējiem (grāmatvedim, mārketinga menedžerim utt.), kā arī dažādu līmeņu vadītājiem.
Līdzīgi kā atlases procesam, arī vērtēšanai var izmantot ekstremālu (kritisku) situāciju izvērtēšanu. Situāciju izvēlas no ikdienas notikumiem, kuros darbiniekiem nākas pilnībā mobilizēties. Bieži vien šādās situācijās darbinieki apjūk, nespēj pieņemt pareizo lēmumu. Var izveidot arī konflikta vai kāda incidenta situāciju. Šo metodi var lietot individuālam darbiniekam vai atsevišķām grupām ar sekojošu kolektīvu apspriešanu.
Svarīga ir vērtēšanas procesā iegūtas informācijas izmantošana organizācijas vajadzībām, tālākajā plānošanas darbā. Vērtēšanas rezultātus izmanto:
administratīvai rīcībai– darbinieka paaugstināšanai, pazemināšanai darbā, rezervju veidošanai;
informatīvām vajadzībām- lai gūtu informāciju par darbinieku, darbinieka viedokli par uzņēmumu un vadību, proti, izmantojot darbinieka kā iekšējā klienta vērtējumu uzņēmuma visaptverošās kvalitātes vadībai;
motivācijas funkcijai- iegūtos rezultātus izmanto praktiskai rīcībai, lai motivētu darbinieku, kolektīvu. Vadība labākos darbiniekus var atalgot, izmantojot visas pieejamās motivēšanas metodes.
Pēdējos gados lielas un spēcīgas organizācijas arvien biežāk arī darbinieku vērtēšanas funkciju uztic profesionālām personāla vadības konsultantu kompānijām, kurām ir plaši izstrādāta dažādu darbinieku vērtēšanas sistēma, metodes, kā arī specifiska pieredze šādā darbā.
Personāla virzīšana
Darbinieka virzīšana ir viens no centrālajiem darbinieku motivēšanas paņēmieniem. Tomēr ne jau tikai darbinieka motivēšanai ir nepieciešama darbinieka virzīšana pa “karjeras kāpnēm” uzņēmumā, lai arī tieši šī motivācija aizvien labāk spēj mobilizēt darbinieku savu pienākumu izpildei. Virzīšana ir nepieciešama arī piemērotāka amata darbiniekam atrašanas dēļ, pieredzējušāko un spējīgāko darbinieku izmantošanai attiecīgos svarīgākos amatos, kā arī darbinieku noturēšanai, saglabāšanai organizācijā.
Darbinieka virzīšana ir paaugstināšana, pārcelšana, tālākizglītošana, kura būtu jāparedz ikvienā organizācijā, arī sagatavošanai vadošam amatam. Pārcelšanu izmanto arī, lai darbinieku, kurš nostrādājis organizācijā daudzus gadus, neatbrīvotu kā nepiemērotu iepriekšējam amatam, bet atrastu viņa pieredzei atbilstošu izmantojumu.
Pazemināšanu darbā lieto kā sodu, tomēr ievērojot darbinieka potenciālās spējas. Darbinieku virzība, mērķi apskatāmi no uzņēmuma viedokļa- nodrošināt profesionālus cilvēkresursus, ierobežot darbinieku aiziešanu, paaugstināt motivāciju, kā arī no darbinieka viedokļa- uzlabot savas karjeras iespējas un pilnveidot sevi kā personību un profesionālu speciālistu.
Karjeras vadība ietver abu pušu- vadības un personāla- kopsadarbību. To nodrošina personāla pilnveidošanas pārrunas. Pārrunas jāplāno, tām jāsatur konkrēti elementi ar akcentu uz darbinieku izaugsmi, un tām jānotiek ar tuvāko vadītāju abpusēji pieņemtajā laika intervālā, piemēram, reizi gadā.
Pārrunas satur šādus pamatelementus:
pašreizējā darba pilnveidošanas iespējas,
darbs nākotnes skatījumā,
sadarbības attiecības,
personiskas attīstības iespējas.
Pārrunas var notikt ar vienu darbinieku vai vairākiem vienlaikus, proti, sanāksmes veidā.
Pārrunām jānotiek pierastā telpā, tās nedrīkst rīkot vadītāja kabinetā. Tām jābūt nepiespiestām un tomēr formālām, ja nepieciešams, pat ar protokolu.
Pirms pārrunām vadītājam lietderīgi iepazīstināt kolektīvu ar šādiem faktoriem:
• uzņēmuma nākotnes mērķi, stratēģija,
• darba rezultātu vērtējuma veids,
• vadības vēlmes saistībā ar kolektīvu, kur nepieciešams personāla atbalsts, aktivitātes.
Pārrunu saturam jāatbilst uzņēmuma kultūrai un idejiskam pamatojumam.
Pārrunu noslēgumā organizācijai visi sarunu gaitā pieņemtie lēmumi ir jāsistematizē, lai varētu izveidot rīcības projektu darbinieku pilnveidošanai, karjeras vadīšanai. Svarīgi, lai būtu atklātums, nerastos aizdomas un noslēpumi, lai veidotos un stiprinātos uzņēmuma kultūra.
Personāla motivēšana
Jautājums, kas tradicionāli ir nodarbinājis organizāciju, uzņēmumu vadītājus, ir, kāpēc vieni darbinieki ir spēcīgāki, produktīvāki, nekā citi, un kā panākt to, lai tie, kuri nav tik produktīvi, par tādiem kļūtu.
Personāla vadīšanas teorija saka, ka šīs atšķirības darbinieku aktivitātē, produktivitātē pamatā nosaka nevis tik daudz kādas darbinieku kvalitatīvās īpašības, cik šo darbinieku motivācija. Tās rezultātā paaugstinās arī darbinieka kvalitāte, jo motivēts darbinieks ne tikai cenšas labāk izpildīt savus darba pienākumus, bet arī tiecas uz nepārtrauktu kvalitatīvu pilnveidošanos savu darbu sekmīgākai izpildei.
Motivācija ir cilvēku psiholoģiskais raksturojums, kas attiecas uz cilvēku spēju būt saistītam jeb padotam. Tas iekļauj sevī faktorus, kas rada, virza, un atbalsta cilvēka rīcību konkrēta darba veikšanai. Motivēšana ir vadīšanas process cilvēku ietekmēšanā. Tas ir dinamisks process, kurā, izmantojot psiholoģiskās, sociālās, ekonomiskās un tiesiskās metodes un līdzekļus, sekmē indivīda un organizācijas izvirzīto mērķu sasniegšanu. Motivācija un motivēšana ir saistīti ar divām cilvēka galējībām: refleksu un paradumu.
Motivācija ir īsas iedarbības faktors, kuru periodiski ir jāmaina. Piemēram, Latvijā šobrīd kā motivācija var kalpot nauda, jo cilvēkiem ir diezgan slikti dzīves apstākļi. Taču pēc kāda laika tāda motivēšana jau var būt neefektīva. Motivējot darbiniekus, organizācija samazina izdevumus, jo tiek celts darba ražīgums un kvalitāte, ieinteresēti un saglabāti vajadzīgi darbinieki.
Par būtisku problēmu daudzās organizācijās mūsdienās ir izvirzījusies situācija, kad darba devēji nemāk pareizi motivēt savus darbiniekus. Tieši nemāk, nevis negrib. Bieži tiek izmantoti nepiemēroti, neatbilstoši motivēšanas instrumenti, kuri patiesībā neatbilst attiecīgā darbinieka vēlmēm un vajadzībām. Tas nozīmē, ka organizācijas pārāk maz pievērš uzmanību savu darbinieku vajadzību un vēlmju pētīšanai. Rezultātā motivēšanai novirzītie resursi ir izmantoti neefektīvi, nelietderīgi un organizācijas kopējā efektivitāte nav paaugstināta iespēju robežās.
Kādā Rutgera (ASV) universitātes pētījumā parādīta starpība starp vadītāju priekšstatu par darbinieku vēlmēm un to, kādas šīs vēlmes ir patiesībā.
Darbiniekiem iedeva desmit ar darbu saistītu faktoru sarakstu un lūdza sarindot tos nozīmīguma secībā no 1.-10.vietai. Analoģisku sarakstu saņēma dažādu rangu vadītāji, un viņu uzdevums bija secīgi sarindot šos faktorus atbilstīgi viņu pašu, t.i., vadītāju, priekšstatam par darbinieku vēlmju hierarhiju. Rezultāti bija ļoti pamācoši. Vadītājiem bieži vien bija pilnīgi aplami uzskati par to, kas viņu darbiniekiem patiešām ir vissvarīgākais.
Senāk uzņēmumu vadība bija pārliecināta, ka darbinieku vajadzības var apmierināt ar trim tradicionāliem līdzekļiem- algas pielikumu, paaugstināšanu amatā un nodrošinātu darbu. Šodien ir gluži savādāk. 80 procenti no mūsdienu darba ņēmējiem augstāk vērtē “iekšupvērstu”, respektīvi, ar cilvēka iekšējo pasauli saistītu, darba motivāciju.
Atalgojums, piemaksas un privilēģijas ir efektīvi līdzekļi, kas ļauj uzņēmuma personālu komplektēt no iespējami augstāka līmeņa kandidātiem, taču ar šiem līdzekļiem neizdodas radīt ilgtermiņa motivāciju. Alga, papildienākumi, paaugstināšana amatā, labi darba apstākļi un uzņēmuma apmaksāta apdrošināšana- tas viss nodrošina darbiniekiem gandarījumu un apmierinātību ar savu darbavietu, taču neiedvesmo uz īpaši izciliem sasniegumiem.
Personāls ir motivēts tad, ja tiek apmierinātas ne tikai dzīvības uzturēšanai būtiskas pamatvajadzības, bet nodrošināta arī sociālā un garīgā izaugsme. Mūsdienu darba ņēmēji ir ieinteresēti, lai darbs būtu viņu pašizaugsmes līdzeklis. Saskaņā ar iepriekš minēto Rutgera universitātes pētījumu, darbinieku patiesās vēlmes ir šādas:
– lai darba vietā pret viņiem izturētos ar cieņu,
– lai būtu izaugsmes iespējas,
– lai darbā un dzīvē varētu izpaust savu “es”,
– lai tiktu ievērotas individuālās intereses un vajadzības,
– lai darba vietā būtu pozitīvi orientēta sociālā vide, kas respektētu ikvienu darbinieku kā personību,
– lai darba ņēmēji saņemtu informāciju par viņu uzņēmuma vispārīgo politiku un konkrētajiem lēmumiem.
Darbinieku motivēšanas centrāls jautājums ir šo darbinieku vēlmju un vajadzību analīze. To pierāda arī personāla vadīšanas jomā pazīstamās motivācijas teorijas. Motivēšanas instrumenti, paņēmieni izriet no darbinieku vēlmēm un vajadzībām, kuras ir jānoskaidro un jāanalizē, lai vēlāk motivēšanā pielietotie paņēmieni darbotos maksimāli efektīvi.
Pastāv vairākas motivācijas teorijas, kuras tieši balstītas uz vēlmju un vajadzību apzināšanu, analīzi, bet neviena no tām nav universāla un viennozīmīgi neskaidro cilvēka rīcību. Mūsdienu motivācijas teorijas tiek iedalītas 3 grupās:
1) satura motivācijas teorijas:
• Maslova vajadzību hierarhija:
Šī ir vispopulārākā teorija, kura ranžē vajadzības pēc to nozīmīguma indivīdam. Abrahams Maslovs ir psihologs, kurš savu teoriju ir izklāstījis darbā “Motivation and Personality” (“Motivācija un personība”).
“Maslovs secina, ka cilvēkus motivē dažādu līmeņu vajadzības, turklāt zemākā līmeņa vajadzības jāapmierina pirms augstākā līmeņa vajadzībām. Maslova hierarhiju veido pieci vajadzību līmeņi šādā secībā:
1. Bioloģiskās jeb fiziskās pamatvajadzības. Pie tām pieder izsalkuma un slāpju remdēšana, kā arī miegs. Darba vietā šīs vajadzības netiek apmierinātas tiešā veidā, taču darba alga ir līdzeklis, ar kura palīdzību darbinieks nodrošina sev uzturu un pajumti.
2. Nepieciešamība pēc drošības un aizsargātības. Darba ņēmējs var justies drošs un aizsargāts, ja viņa darba vietā valda godīgums un atklātība, ieņemamais amats ir stabils, t.i., to neapdraud varbūtēja darba vietu skaita samazināšana, kā arī nokārtotas visas ar darbu saistītās apdrošināšanas formalitātes.
3. Piederības sajūta un sociālā aktivitāte. Cilvēks ir sociāla būtne, kas izjūt nepieciešamību piederēt pie kādas grupas un tikt šajā grupā pieņemtam. Bieži vien šo grupu veido darbabiedri. Vadītājiem būtu vērts nevis apkarot sociālās aktivitātes darbavietā, bet gan izmantot šo vajadzību, lai ar tās palīdzību veidotu spēcīgu komandu.
4. Cieņas un augstāka stāvokļa izbaudīšana. Daudziem darbiniekiem ir liela vēlme iegūt augstāku stāvokli, izjust cieņu, atzinību un padarītā pienācīgu novērtēšanu. Kad iegūta pieredze un dots nozīmīgs ieguldījums darbā, viņi jūt iekšēju nepieciešamību saņemt par to reālu gandarījumu, apbalvojumu. Atjautīgi vadītāji atrod veidu, kā izteikt atzinību par darbinieka veikumu.
5. Pašizpausmes nepieciešamība. Ar šo pēdējo līmeni visbiežāk nerēķinās ne vadītāji, ne darbinieki paši. Cilvēki bieži vien atstāj novārtā pašizpausmes vajadzības apmierināšanu, jo pārāk daudz spēka prasījušas jau iepriekšējo līmeņu vajadzības. Labi vadītāji saprot savus darbiniekus un zina, kas jādara, lai palīdzētu viņiem sasniegt savas personības pilnveidošanos.
• K.Akderfera ERG teorija;
A.Alderfers visas vajadzības sadalīja 3 daļās: eksistences vajadzības (fizioloģiskās un drošības), piederības vajadzības (vajadzības pēc saskarsmes ar citiem) un izaugsmes vajadzības (vajadzības pēc personiskās darbības vai auglīgas ietekmes).
Visas teorijas tiek pielietotas, bet nevar pateikt, ka kāda no tām ir simtprocentīgi pareiza. Visas teorijas ir “pareizas”, bet tikai atsevišķās situācijās. Cilvēki ir dažādi un dažādas ir viņu intereses un vajadzības, kā arī dažādas ir situācijas – atšķiras darbs, uzdevumi un mērķi, laika periodi. Bet cilvēks jau neko nedarīs, kamēr nebūs vajadzības vai intereses to darīt. Visus faktorus, kas motivē darbinieku, var iedalīt 3 lielās grupās: monetārais atalgojums jeb nauda, nemonetārais atalgojums un bailes.
Vadītājiem ir būtiski apzināties un izpētīt to, kādas vajadzības konkrētam darbiniekam ir salīdzinoši nozīmīgākas. Būtībā, vadītājam būtu jābūt galvā pēc iespējas precīzam priekšstatam par katra sava darbinieka vajadzību hierarhiju. Tad būtu iespējams maksimāli precīzi un efektīvi iedarboties uz šo darbinieku, intensīvi viņu mobilizējot un noskaņojot darbam ar dažādiem motivācijas radīšanas paņēmieniem.
Motivācijas radīšanas paņēmieni var būt ļoti daudzi- tik pat daudzi un dažādi cik daudzas un dažādas ir cilvēku vēlmes un vajadzības, jo šīs lietas ir neatraujami un cieši saistītas. Motivācijas radīšanas paņēmienu identificēšana katram konkrētam darbiniekam ir ārkārtīgi smalks darbs un prasa rūpīgu iedziļināšanos konkrētā cilvēka personībā.
Tomēr, lai arī motivācijas radīšanas paņēmienu ir ļoti daudz, var izdalīt sešas lielas motivācijas radīšanas paņēmienu grupas.
1) Motivācijas radīšana, veidojot saliedētu komandu.
Komandas veidošana ir efektīvs līdzeklis, kuru izmantojot vienlaikus ar darba kolektīva identitātes radīšanu, var paaugstināt arī komandas locekļu individuālo motivāciju. Komandas darbs ir uzņēmuma funkcionēšanas neatņemama sastāvdaļa.
Motivācijas teorija saka, ka visas veiksmīgās komandas organizācijās, uzņēmumos veic astoņas ļoti svarīgas funkcijas:
– Informācijas apguve un apstrāde. Tiek uzzināts, ko dara citi, un nodrošināts, lai komanda sekotu vislabākajiem paraugiem. Tiek gādāts, lai komandas rīcībā būtu visa pieejamā informācija, kas ļautu pieņemt vispareizākos lēmumus un sasniegt iecerētos rezultātus.
– Jaunievedumu ieviešana jeb inovācija. Vienmēr jāapšauba, vai veids, kā šobrīd veic to vai citu darbu, ir labākais iespējamais. Allaž var atrast vēl labākus darba paņēmienus, ja tikai to meklēšanai velta pienācīgas pūles un laiku.
– Pārliecināšana un ietekmēšana. Iegūt komandai nepieciešamos resursus var tikai tad, ja pārliecina citus par to nepieciešamību.
– Attīstība. Savas idejas jāsaskaņo ar patērētāju, klientu vai lietotāju vajadzībām. Jāuzklausa šīs vajadzības un jāiekļauj attiecīgās prasības savos plānos, ja vien to pieļauj uzņēmuma iespējas.
– Struktūras veidošana. Komanda jāorganizē tā, lai ikviens tās loceklis zinātu, kas, kā un kad viņam jādara iecerēto rezultātu sasniegšanai laikā un bez atvēlēto līdzekļu pārtēriņa.
– Producēšana, respektīvi, produkta ražošana vai pakalpojuma sniegšana.
– Novērtēšana un atbilsmes nodrošināšana. Savu kļūdu meklēšana un novēršana. Gādāšana par to, lai darba ražīgums un kvalitāte būtu labāko paraugu līmenī.
– Koordinācija, nodrošinot, lai visu komandas locekļu darbs būtu saliedēts un saskaņots.
Struktūrvienības vadītājam, kurš tad attiecīgi arī ir komandas vadītājs, ir svarīgi izvirzīt komandai sasniedzamu mērķi, izstrādāt stratēģiju tā sasniegšanai, spēt motivēt komandu šī mērķa sasniegšanai, sagatavoties dažādu šķēršļu pārvarēšanai.
Komandas veidošana ir viens no labākajiem līdzekļiem, ar kura palīdzību rosināt darbiniekus motivēt pašiem sevi un citam citu. Pastāvīgi likt sajust, ka uzņēmums rūpējas par viņiem,- tas ir viens no efektīvākajiem pašmotivācijas iedvesmošanas veidiem.
2) Motivācijas radīšana, uzticot savus pienākumus un atbildību padotajiem
Citā vārdā šo paņēmienu sauc par deleģēšanu. Deleģējot kādas funkcijas, pienākumus padotajiem, vadītājs ceļ darbinieka pašapziņu, ceļ viņa nozīmīgumu organizācijā, izrāda viņam uzticību, respektīvi, arī motivē, jo tādā veidā tiek apmierinātas jau augstāka līmeņa darbinieka vajadzības.
Pienākumu un atbildības uzticēšana padotajiem ir viens no efektīvākajiem līdzekļiem, ko vadītājs var izmantot, lai uzlabotu komandas darba kvalitāti. Saprātīgi liekot lietā šo līdzekli, ar tā palīdzību var pilnveidot darbinieku spējas, stiprināt viņu pašapziņu un iedrošināt uzņemties risku. Turklāt augstas kvalifikācijas vadītāji izmanto pienākumu un atbildības uzticēšanu padotajiem arī savu spēju vairošanai.
Tomēr, lai šī līdzekļa izmantošana būtu veiksmīga, vadītājam ļoti precīzi un smalkjūtīgi jāveido grūti atrodamais līdzsvars starp darbinieku vēlmēm pēc iespējami lielākas patstāvības un nepieciešamību saglabāt pietiekamu vadības kontroli. Tas nav tik vienkārši, kā izklausās. Šāda deleģēšana var arī stipri vājināt darbinieku motivāciju, ja viņiem šķitīs, ka nepietiekami ieinteresēti vadītāji izmanto savā labā padoto aizrautīgo vēlmi pierādīt savas spējas, vai arī ja viņi to izjutīs kā uzņēmuma vadītāju manipulācijas.
Tomēr vadītājam, izmantojot deleģēšanu, ir reāla iespēja izveidot spēcīgu darbinieku kolektīvu. Šāda pienākumu un atbildības uzticēšana ļauj ietaupīt vadītājam enerģiju, kas parasti jātērē organizatoriskā darba pienākumiem.
3) Motivācijas radīšana sazināšanās rezultātā
Ikviens darbinieks ir cilvēks. Cilvēki ir sociālas būtnes, kurus raksturo vēlme un pat vajadzība pēc komunikācijas, socializācijas, cilvēciskām attiecībām. Tas ir svarīgi ne tikai ģimenē, tuvāko draugu lokā, bet arī darbā, darba kolektīvā.
Ja vadītājs māk izklāstīt un izskaidrot darbiniekiem galvenās kopsakarības, viņa rīcībā ir ļoti spēcīgs motivēšanas instruments. Daudzi vadītāji neizprot arī to, ka tas, kā viņi runā, ir tieši tikpat nozīmīgi, kā tas, ko viņi runā.
Sazināšanās iemaņu obligāta sastāvdaļa ir labi attīstīta prasme klausīties. Ne velti kādas veiksmīgas datoru ražošanas firmas prezidents ir teicis: ”Šajā uzņēmumā mēs vairāk klausāmies nekā runājam, jo, mūsuprāt, tas ir labākais vaids, kā iemācīties kaut ko jaunu”.
Saziņa organizācijā notiek ļoti dažādos veidos. Kanāli ir dažādi – vadītāja uzrunas, sapulces, individuālas lietišķas pārrunas ar darbinieku, personiskas sarunas, sarakste utt. Lai veidotu ar saziņas palīdzību motivāciju darbiniekam, vadītājam ir jāievēro virkne principu saziņas gaitā. Svarīgākie no tiem ir:
– vadītājam ir jārunā ticami, tā, lai darbinieki var uz vadītāju paļauties un viņu cienīt,
– vadītājam jābūt konkrētam – jākoncentrē uzmanība uz pašreiz reāli darāmo darbu, nenovirzoties liekos vispārinājumos,
– vadītājam jābūt iejūtīgam – ir iespēju robežās jāiejūtas sava darbinieka pārdzīvojumos, jāizprot, kas viņam ir vissvarīgākais,
– vadītājam noteikti ir jāmāk klausīties un izprast darbinieku teikto, jāveicina un jāiedrošina darbinieks uz runāšanu, savu domu un problēmu izklāstu un uzmanīgi tās jāizklausa.
Veiksmīga saziņa stiprina organizācijas mikroklimatu, kultūru un pastiprina darbinieka piederības sajūtu organizācijai, kas arī motivē darbinieku labākai tiešo pienākumu izpildei.
4) Motivācijas radīšana, izsakot atzinību
Darba organizācijas pētījumi skaidri rāda, ka atzinība ir viens no visiedarbīgākajiem vadītāju rīcībā esošajiem motivēšanas veidiem. Tas ir arī vissliktāk izprastais motivēšanas paņēmiens. Atzinības izteikšana sniedz iespēju atalgot darbinieku par labu darbu, taču atšķirībā no finansiālā atalgojuma tā neko nemaksā. Atzinība ir ļoti motivējoša, jo tā saista atsevišķo darbinieku ar darba kolektīvu un visu uzņēmumu.
Atzinība ir patīkama jebkuram darbiniekam un apmierina jebkura indivīda zināmas vajadzības, tomēr atsevišķiem darbiniekiem tieksme pēc atzinības ir īpaši izteikta. Vadītāja meistarība ir šos darbiniekus identificēt un izmantot šo instrumentu darbinieka motivēšanai.
Bieži vien atzinības izteikšanu apvieno ar finansiālu atalgošanu par labi padarītu darbu. Piemēram, naudas prēmija tiek pasniegta saviesīgā pasākumā kopā ar atzinības izteikšanu. Taču, daudzi vadītāji ir atzinuši, ka naudas stimuli ar laiku pārstāj radīt motivāciju. Savukārt, atzinība starp darba devēju un darbinieku veido saites, kuru pamatā ir cilvēciskās pamatvērtības:
• nepieciešamība pilnvērtīgi sadarboties ar citiem cilvēkiem;
• nepieciešamība labi tikt galā ar darbu un priecāties par panākumiem;
• nepieciešamība saņemt atzinību no sociālajā hierarhijā augstāk stāvoša vērtētāja par strādāšanu pēc vislabākās sirdsapziņas.
5) nauda kā motivācijas veidotāja
Runājot par naudu kā motivēšanas paņēmienu, jāatceras, ka nauda ir tieši tā, kas saskaņā ar aplūkoto Maslova vajadzību hierarhiju apmierina zemākas vajadzības, kuras ir cilvēkam prioritāras- slāpju remdēšana, ēšana, pajumte. Tālāk jau ar naudu ir saistītas arī kulturālo, komforta, informācijas ieguves, saziņas vajadzību apmierināšana un citas.
Domājot par darba samaksu, svarīgi ir ievērot atalgojuma taisnīguma principus un tās adekvātu līmeni
Nauda var radīt lielisku motivāciju, bet diemžēl tā var arī motivācijai kaitēt. Viss atkarīgs no tā, kā naudu izmanto. Paaugstināšana amatā, naudas prēmija vai algas pielikums- tas ļauj saprast, ka viņa ieguldījums darbā tiek augstu vērtēts un ir nozīmīgs. Nauda iedarbojas labāk, ja to apvieno ar atzinību- vienīgo motivētāju, kas piešķir darbam patiesu nozīmīgumu.
Apbalvošana ir viens no pieciem paņēmieniem, ar kuriem priekšnieki var ietekmēt padotos. Tikai priekšnieks var paaugstināt algu, piešķirt prēmiju vai arī uzmundrinoši uzsist uz pleca. Taču, lai cik dīvaini tas būtu, šie paņēmieni ne vienmēr sasniedz mērķi. Tie mēdz radīt arī naidīgumu, aizdomas vai satraukumu. Tādēļ vadītājam ir svarīgi pārdomāt finansiālās stimulēšanas sistēmu, kas nekaitē un nerada negatīvus blakusefektus.
Motivācijas teorija apgalvo, ka:
1. Algas pielikums ir iedarbīgs:
– ja uzņēmumā pieņemtajai sistēmai atbilstīgā algas paaugstinājuma apjomu izskaidro darbiniekam;
– ja darbiniekiem tiek sniegta informācija par uzņēmuma finansiālo stāvokli un plāniem kopumā;
– ja algas pielikums ir taisnīgs un samērīgs ar līdzšinējā darba rezultātiem.
2. Prēmijas ir iedarbīgas:
– ja tās nav automātiskas;
– ja tās ir savlaicīgas;
– ja ar tām tiek pienācīgi novērtēta personiskā izaugsme un attīstība;
– ja tās piešķir par konkrētu projektu īstenošanu;
– ja tās izmanto, lai palīdzētu darbiniekiem tikt galā ir kritiskām situācijām.
3. Finansiālie stimuli ir iedarbīgi:
– ja tie ir īslaicīgi;
– ja tos neizmanto manipulācijai ar darbiniekiem;
– ja kvantitāte neapdraud kvalitāti.
Jāatzīmē arī tas, ka nauda kā motivācija patiešām ir visai spēcīgs instruments, jo īpaši, ja sabiedrības labklājības līmenis ir salīdzinoši zems vai viduvējs. Taču, no vadītāja un uzņēmumu īpašnieku viedokļa raugoties, atšķirībā no citiem aplūkotajiem motivēšanas paņēmieniem, apbalvošana ar naudu ir visdārgākais paņēmiens un bieži ir stipri ierobežots organizācijas finansiālās situācijas dēļ.
6) Izaugsme karjerā kā motivācijas veidotāja
Karjeras izaugsme nodrošina indivīdam vajadzības apmierināšanu pēc pašapliecināšanās, stāvokļa sabiedrībā iegūšanas, kas savukārt daudzos apkārtējos izmaina attieksmi pret šo cilvēku, rada lielāku cieņu utt. Palielinās arī indivīda apziņa par savu nozīmīgumu, kas saistīta ar pašlepnumu, ar prieku par zināmiem panākumiem, sasniegumiem profesionālajā dzīvē. Paaugstinājums profesionālajā hierarhijā daudziem var apmierināt arī kādu ne viennozīmīgi pozitīvu vēlmi, vajadzību – varaskāri. Paaugstinājums amatā bieži saistīts ar lielāka padoto loka iegūšanu, kas dod iespēju realizēt vēlmi realizēt savu varu.
Minētie ir apsvērumi, kuri vadītājam jāņem vērā un ar kuriem var manipulēt organizācijas interesēs.
Motivāciju veido ne tikai periods pēc kāda darbinieka paaugstināšanas amatā vai pats paaugstināšanas fakts, bet pat vēl vairāk- skaidri iezīmēts ceļš, norādes uz to, kā darbinieks, pie kādiem nosacījumiem un apstākļiem varētu kāpt pa “karjeras kāpnēm”. Šeit ir vadītāja meistarība šo ceļu un nosacījumus ierādīt tādus, kuru izpilde dod organizācijai kopējus labumus un tad, kā gandarījumu darbinieks var saņemt paaugstinājumu amatā.
Ikvienā organizācijā tās vadītāju, personāla daļas centrāls uzdevums ir atrast optimālu dažādu aprakstīto motivācijas instrumentu kopumu dažādiem organizācijas darbiniekiem. To parasti var kvalitatīvi izdarīt tikai, iepriekš rūpīgi analizējot un vērtējot darbinieku vēlmes un vajadzības, vērtību skalu.