Motivācija un motivēšana

Satura rādītājs

Ievads .............................. 3

I. Teorētiskā daļa.

1. Motivācija un motivēšana ......................4

2. Motivēšanas modeļi .........................6

3. Motivēšanas teorijas ........................7Ievads

Šodien gandrīz ikviena cilvēka vārdu krājumā citu skanīgu un modernu vārdu vidū ir atrodams vārds ”menedžeris ” un ”menedžments”. Vai mēs pilnībā apzināmies šo vārdu jēgu un nozīmi? Vai mēs varam nekavējoties atbildēt uz

jautājumu – kas ir menedžments? Zem šī vārda slēpjas milzum daudz teoriju, informācija, zināšanu, prakses, strīdu, atziņu un vēl daudz kas, taču, vienalga, konkrētu, skaidru un izsmeļoši viennozīmīgu atbildi vēl neviens nav atradis.

Pilnīgi skaidrs, ka menedžments pašlaik ir viens no

o
o visaktuālākajiem jautājumiem, ko neatlaidīgi pēta un analizē teorētiķi un praktiķi visā pasaulē. Un ne velti – no tā, kā un cik gudri tiks vadītas organizācijas, kompānijas, uzņēmumi šajā konkurējošajā vidē, un no tā, cik vadītāji spēs apzināties sevi un savus darbiniekus, būs atkarīga izvirzīto mērķu sasniegšana, un tātad, izdzīvošana.

Menedžments sevī ietver milzum daudz funkciju, taču tās var sadalīt piecās galvenajās – plānošana, organizēšana, koordinēšana, motivēšana, kontrole. Vai kāds no šiem vadības pamatuzdevumiem ir svarīgāks nekā cits? Nākas secināt, ka nevienu funkciju ne
e
evar nostādīt augstāk par pārējām, tātad – katram uzdevumam ir sava, būtiska loma. Jāņem vērā arī tas, ka visas menedžmenta funkcijas vēlamo efektu nesasniegs, ja tās nedarbosies vienoti, mijiedarbojoties citai ar citu. Tā, piemēram, vadītājs var lieliski veikt plānošanu, organizēšanu un ko
o
ontroli, taču nav pietiekoši padomājis par koordinēšanu un motivāciju. Šādā gadījumā gaidītais rezultāts var arī izpalikt. Tātad – plānojot un organizējot, nepieciešams arī motivēt darbiniekus darboties tā, lai sasniegtu uzņēmuma mērķus.

Kas tad ir motivācija? Lai to pētītu sīkāk, vispirms jāsaprot šī vārda jēga un nozīme, jo arī tam ir daudz un dažādi skaidrojumi un definīcijas. Cilvēku dzīves ir vērstas uz to, lai apmierinātu noteiktas vajadzības.

Un lai motivētu darbiniekus sniegt nedaudz vairāk, vadītājam jācenšas radīt tādus darba apstākļus, kas nodrošina pēc iespējas vairāk apmierināt maksimāli vairāk personīgo vajadzību.

Tieši šo jautājumu šoreiz pētīšu sīkāk, analizēšu motivācijas nozīmi un lomu uzņēmumā gan teorētiskā aspektā, gan arī ar piemēriem un secinājumiem no pieredzes konkrētā uzņēmumā.

I. Teorētiskā daļa1.Motivācija un motivēšana

Motivācija – vajadzības, intereses, tiesības un citi uzvedību veicinošie un

n
n vadošie elementi, kas ar savu darbību raksturo arī cilvēka personību.

Termins motivācija tiek aplūkots trīs atšķirīgos kontekstos:

• mēģinājums noteikt cilvēku vajadzības un mērķus, kas parādās kā motivators darbībai ( satura motivācijas teorijas).

• kāpēc cilvēks dod priekšroku tai vai citai aktivitātei, kuri ir tie kritēriji, kas ietekmē alternatīvas izvēli un kā tiek salīdzinātas alternatīvu izmaksas un atalgojums ( norises jeb procesu motivēšanas teorijas).

• motivācijas teoriju izmantošana, lai ietekmētu cilvēka uzvedību. ( situācija, kurā vadītājs cenšas ietekmēt darbinieku, lai sasniegtu augstus darba rezultātus, paaugstinātu produkta vai pakalpojuma kv
v
valitāti vai ražošanas apjomus.

Motivācija ir cilvēku potenciālo iespēju atraisīšanas process.

Darbinieku darbība ir atkarīga no trīs faktoriem:

• prasmes un spējām ( iespējas veikt attiecīgu darbību);

• resursiem ( materiāli, instrumenti, iekārtas, informācija);

• motivēšanas ( būt ieinteresētam veikt attiecīgo darbu).

Motīvs – darbības vadošā un veicinošā struktūra, kas, veidojot darbības priekšmetu, virza cilvēka aktivitāti. Par motīvu var būt gan materiālie priekšmeti, gan arī ideālie objekti un ļoti nenoteiktas tieksmes. No motīva ir atkarīgs arī mērķu saturs. Tieši attiecības starp mērķi un motīvu veido to, ko mēs saucam par darbības jēgu.

Motivēšana ir darbinieku stimulēšana izvēlēties kādu no rīcības alternatīvām, lai sasniegtu organizācijas un personīgos mērķus.

Motivēšana sākas ar darbinieka vajadzību noteikšanu un to apmierināšanas nepieciešamību. Rodoties dažādām vajadzībām cilvēks meklē iespējas tās apmierināt (piem., turpināt darboties savā organizācijā vai meklēt darbu citur, strādāt citā organizācijā) – tā uzskata V.Praude un J.Beļčikovs.(6.282.) Tātad jāizvēlas attiecīga rīcība, lai sasniegtu savu mērķi (piem., darboties intensīvi vai lēni, nepārstrādājoties). Pēc tam jānovērtē sava rīcība no vajadzību apmierināšanas viedokļa (piem., ja darba ražīguma paaugstināšanās gadījumā pieaug arī atalgojums, tad vērtējums būs pozitīvs, pretējā gadījumā – negatīvs).

Savukārt I.Forands definē motivāciju kā dinamisku procesu, kurš, izmantojot psiholoģiskās, sociālās, ekonomiskās un tiesiskās metodes un līdzekļus, sekmē indivīda un uzņēmuma izvirzīto mērķu sasniegšanu.

Motivācija – tas vienmēr ir ierosmju komplekss: vajadzības, motīvi, ideāli, mērķi, vērtību orientācijas utt. Visas šīs ierosmes savstarpēji saistītas un veido sistēmu, kura tad arī nosaka viengabalainu cilvēka uzvedību, piešķir tai ievirzi un intensitāti – tā par motivāciju saka A.Vorobjovs.

Runājot par motivāciju ir jāsastopas ar jēdzieniem “motīvs” un “stimuls”. Sākotnēji tie abi šķiet līdzīgi, bet V.Praude raksta, ka jēdziens “motīvs” ir plašāks un ietilpīgāks. Motīvi aptver visu cilvēka iekšējo un ārējo vajadzību kopumu, kas pamudina strādāt. Stimuls vairāk ir attiecināms uz līdzekļiem, ar kuriem pamudināt cilvēku.

Motivēšanas procesā darbinieki izvēlas kādu no rīcības alternatīvām, lai sasniegtu personiskos mērķus.

Mērķis – paredzētā darbības rezultāta tēls, sasniedzamais objekts. Jebkāda darbība strukturējas uz mērķa pamata. Savukārt mērķa veidošanās process ir atkarīgs no motivācijas, uzskatiem un vērtībām un notiek arī darbības procesā.

Mērķi, pēc kuriem cilvēki tiecas, var būt gan materializēti – nauda, paaugstinājums darbā, gan arī abstrakti – pašapliecināšanās, gandarījums par veicamo darbu. Organizāciju vadītājiem ir jāatrod drošas saites starp personāla motivēšanu un sekojošu efektīvu darbību organizācijas labā, tādā veidā panākot harmoniju starp individuālajiem un organizācijas mērķiem.2. Motivēšanas modeļi

1.1. zīm. Vispārējais motivēšanas modelis.

Tradicionālais modelis. Šis modelis saistās ar F.Teiloru un zinātniskā menedžmenta skolu. Saskaņā ar šo skolu svarīgs vadītāja uzdevums bija pārliecināties, ka darbinieki savu garlaicīgo, vienmuļo darbu veic efektīvi. Lai motivētu strādniekus strādāt labi, eksistēja apmaksas sistēma – jo vairāk strādnieks saražoja, jo vairāk viņš nopelnīja. Šīs motivācijas pamatā bija pieņēmums, ka strādnieki ir slinki, nav ieinteresēti savā darbā un var tikt motivēti tikai ar naudu.

Savstarpējo attiecību modelis. Kad tradicionālais uzskats par naudas atalgojumu kā motivēšanas līdzekli kļuva nepietiekams, lai izskaidrotu darbinieku uzvedību, tika meklēti alternatīvi skaidrojumi. E.Meijo un citi savstarpējo attiecību skolas pārstāvji atklāja, ka liela nozīme ir darba vides sociālajām attiecībām. Tāpēc viņi ierosināja, lai vadītāji motivē darbiniekus paziņojot, ka viņi ir vajadzīgi un neaizstājami. Gandarījumu par darbu var palielināt, informējot strādniekus par organizācijas mērķiem un uzklausot strādnieku ieteikumus, kā arī izpētot citas darbinieku sociālās vajadzības.

Cilvēku resursu modelis. Vēlākie teorētiķi kritizēja savstarpējo attiecību skolu, ka tā pamatā ir manipulēšana ar darbiniekiem. Šie teorētiķi apgalvoja, ka darbinieki tiek motivēti ar lielu skaitu faktoru, kā piem., vajadzība pēc sasniegumiem, pašapliecināšanās. Tāpat viņi uzskatīja, ka strādnieki ir jau motivēti darīt darbu labi, ja no laba darba viņi gūst gandarījumu, tāpēc darbiniekiem var piešķirt lielāku atbildību lēmu pieņemšanā un darbu izpildē.

Mūsdienu motivēšanas teorijās ir apkopota minēto modeļu pozitīvā pieredze, kā arī izmantotas jaunās ekonomikas, psiholoģijas un cilvēku uzvedības zinātnes atziņas.3. Motivēšanas teorijas

Psihoanalītiskā motivācijas teorija

Šīs teorijas pamatlicējs ir Z.Freids. Teorijas pamatā ir pārliecība par to, ka jebkāda cilvēka uzvedība, kaut vai daļēji, ir atkarīga no zemapziņas impulsiem.

Uzvedības motivācija, pēc Freida domām , ir tieksme apmierināt iedzimtos instinktus, ko pieprasa organisms.

Instinkti pēc savas būtības ir konservatīvi, kas nozīmē tieksmi samazināt spriedzi līdz minimumam.

K.Jungs, tāpat kā Freids, uzskatīja, ka spriedzes izlādēšana ir motivācijas mehānisma pamatā. Tikai atšķirībā no Z.Freida, kurš uzskatīja ka jebkuras dzīvības mērķis ir nāve, K.Jungs domāja, ka organisms tiecas uz pašrealizāciju. Pēc Junga – indivīda mērķi, vēlmes un piemērotība ir tikpat svarīgi, cik motivējošie nosacījumi, kā arī uzvedības iemesli.

Savukārt A.Adlers spriež šādi: cilvēks piedzimst vārgs un bezpalīdzīgs, pārdzīvojot universālu nepilnvērtības sajūtu. Lai pārvarētu nevarību un nepilnvērtības sajūtu, cilvēks tiecas uz pilnību. Tiekšanās uz pilnību, nevis uz baudu, pēc Adlera domām, ir galvenais cilvēka motivācijas princips.

Kurta Levina teorija

K.Levina personības teoriju un viņa motivācijas koncepciju pamatā var pieskaitīt geštaltpsiholoģijai, kura attīstījusies XX gadsimta sākumā. Geštaltpsihologi savos darbos uzvēra psihiskās dzīves veseluma principu. Lielākie pētnieciskie darbi, kurus veikuši geštaltpsihologi, saistīti ar uztveri un domāšanu. K.Levins savos empīriskajos pētījumos un teorētiskajā analizē aizsteidzās priekšā saviem laikabiedriem. Viņš licis pamatus daudzām mūsdienu koncepcijām.

K. Levins, atšķirībā no citiem geštaltpsihologiem nodarbojās nevis ar pētīšanas procesiem, bet gan ar regulatīvajiem: motivāciju, mērķtiecību, uzvedības kontroli. Pēc Levina domām, motivācijas pamatmehānisms ir lokālās spriedzes līdzsvarošana, ko izsauc radušās vajadzības, nevis šīs spriedzes noņemšana, kā Z.Freida un biheivioristu teorijās. Levins uzskata, ka uzvedība ir divu mainīgo funkcionēšana: personības un vides. Tas ir svarīgi, jo parāda Levina pieeju cilvēka motivācijas pētīšanai. Daudzi pētnieki līdz pat mūsu dienām nepievērš pietiekošu uzmanību ne personības, ne situācijas faktoriem.

Vēl svarīgs Levina motivācijas teorijas aspekts ir motivējošās tendences rezumējošs skaidrojums, kurš tiek noteikts ar diviem galvenajiem faktoriem: mērķa vai iznākuma pievilcību un gaidīšanu, vai mērķa sasniedzamības pakāpi.

Psiholoģiskajā literatūrā bieži tiek pieminēta vajadzību hierarhijas teorija. Tās autors ir Abrahams Maslovs.

A.Maslovs izdala piecus galvenos vajadzību līmeņus:

· fizioloģiskās vajadzības,

· vajadzības pēc drošības,

· sociālās vajadzības,

· pašcieņa, pašnovērtējums,

· pašapliecināšanās.

Savukārt D.Maklellands vajadzības grupē varā, panākumos, saskarsmē jeb piederībā pie sociālās vides un atbilstoši šim grupējumam, izveidojis savu motivācijas teoriju.

Izmantojot uzvedību regulējošos faktorus un motivācijas teorijas skolas, ir izdalāmas trīs pamatteoriju grupas:

1. satura motivēšanas teorijas;

2. norises jeb procesuālās teorijas;

3. stimulējošā jeb atalgojuma teorijas.

Satura motivēšanas teorijas

Satura motivēšanas teorijas pamatojas uz vajadzību un to apmierināšanas metodēm. Ir četras satura motivēšanas teorijas:

1. A.Maslova vajadzību hierarhija.

2. K.Alderfera “ERG” teorija.

3. F.Hercberga divfaktoru teorija.

4.D.Maklellanda pieredzes vajadzību teorija.

Lai noteiktu kādas ir cilvēka vajadzības un motīvi, kas virza cilvēku, A.Maslovs iesaka iedomāties vienu dienu no savas dzīves, atsaukt atmiņā domas un vēlmes, kuras ir jūs vadījušas. Visticamāk, ka šādas introspekcijas rezultātā būs redzams, ka domas saistās ar ēdienu – kur un kā to lietot, ar apģērbu – kur un kādu iegādāties, ar vajadzību pēc draudzīgas pasēdēšanas, uzslavas, prestiža un tamlīdzīgām lietām.

Tātad vienas dienas laikā cilvēkam ir milzumdaudz un dažādas vajadzības. A.Maslovs vajadzības iedala:

1. fizioloģiskās vajadzības,

2. vajadzības pēc drošības,

3. sociālās vajadzīb.as,

4. pašcieņa, pašnovērtējums,

5. pašapliecināšanās.

Visas vajadzības savā starpā ir saistītas. Personīgā motīva ārējā izpausme ir atkarīga no organisma vajadzību vispārējā apmierinātības vai neapmierinātības līmeņa. Tas nozīmē, ka ja cilvēks dzīvo badā, slāpēs, ja ikdienu viņš izjūt zemestrīces vai tml. draudus, ja nepārtraukti pret viņu ir vērsts apkārtējo naids un nicinājums, tad nekad viņam neienāks prātā uzrakstīt skaņdarbu, aizstāvēt teorēmu, izgreznot mājas vai skaisti apģērbties.

Cilvēks nekad nebūs pilnībā apmierināts. Ja tiks apmierināta viena vajadzība, tai tūdaļ sekos nākošā. Ja arī pašam liekas, ka visas vajadzības ir apmierinātas, tad tas nav uz ilgu laiku vai arī viņš ir tikai daudz maz apmierināts. Vajadzību hierarhijā vienai vajadzībai seko nākošā.

K.Alderfers piedāvāja ERG (exsistence, relaedness, growth) teoriju. Viņš uzskatīja ka Maslova vajadzību hierarhija nav pilnīga un centās to pilnveidot, piedāvājot savu vajadzību hierarhiju tikai trijās pakāpēs: eksistences vajadzības, piederības vajadzības, izaugsmes vajadzības.

Eksistences vajadzības apvieno dažādas fizioloģiskās un drošības vajadzības.(Darba alga, darba apstākļi un darba drošība)

Piederības vajadzības var apmierināt tikai kontaktējoties ar citiem. Tās iekļauj sevī vajadzību būt saprastam un atzītam.

Izaugsmes vajadzības ir cilvēka darbības un apkārtējas vides savstarpējās iedarbs rezultāts. Tās iekļauj gan vēlēšanos pēc atzīšanas un cieņas, gan pašapliecināšanos.

Atšķirībā no Maslova teorijas ERG teorijā nav tik stingra progresa no pakāpes uz pakāpi. Tas pieļauj iespēju, ka visas pakāpes kopā var būt aktuālas jebkurā laikā.

A.Maslova un K.Alderfera teoriju salīdzinājums

A.Maslovs K.Alderfers

Fizioloģiskās vajadzības Eksistences vajadzības

Drošības–materiālās vajadzības

Drošības vajadzības Piederības vajadzības

Sociālās vajadzības

Statuss– starppersonu vajadzības

Status -pašpārliecība Izaugsmes vajadzības

Pašapliecināšanās

ERG modelis pieļauj, ka persona, kas nespēj panākt augstāko pakāpju vajadzību apmierināšanu, var atgriezties uz zemākajām un koncentrēties uz tām. Kamēr abi apakšējie līmeņi ir kaut cik ierobežoti savās prasībās pēc apmierinājuma, izaugsmes vajadzība ir ne tikai ierobežota, bet gūstot kādu apmierinājumu, vēl pastiprinās.

F.Hercberga divfaktoru teorija

Pēc F.Hercberga visus faktorus, kas motivē cilvēka attieksmi pret darbu, var iedalīt motivētājos (faktori, kas saistīti ar darba saturu) un higiēnas (faktori, kas nepieciešami cilvēka darba spēju uzturēšanai) faktoros.

F.Hercberga motivēšanas teorijas faktori.

I. Motivētāji II. Higiēnas faktori

Faktori, kas labvēlīgi ietekmē darbinieka apmierinātību ar darbu Faktori, kas novērš darbinieka neapmierinātību ar darbu

1.Panākumi darbā 1.Darbavietas saglabāšanas garantija

2.Panākumu atzīšana 2.Sociālais statuss

3.Darba process 3.Organizācijas darbība

4.Atbildibas pakāpe 4.Darba apstākļi

5.Izaugsmes iespējas, karjera 5.Tiešā vadītāja attieksme

6.Profesionālā izaugsme 6.Personīgā dzīve

7.Attiecības starp darbiniekiem

8.Darba alga

9.Attiecības ar padotajiem

Šīs teorijas pamatdoma ir tā, ka pietiek ar vienu no motivētājiem, lai cilvēks būtu apmierināts ar darbu, bet tajā pašā laikā, ja trūkst kaut viens no higiēnas faktoriem – cilvēks var just diskomfortu, neapmierinātību, kas ietekmēs viņa apmierinātību ar darbu kopumā.

A.Maslova un F.Hercberga teoriju salīdzinājums

A.Maslovs F.Hercbergs

Fizioloģiskās vajadzības Higiēnas faktori

Drošības vajadzības

Sociālās vajadzības

Vajadzības pēc atzīšanas Motivētāji

Vajadzība pēc pašapliecināšanās

Motivācija ir jāuztver kā varbūtīgs process: tas kas motivē cilvēku konkrētā situācijā, var pavisam neietekmēt citu cilvēku vai pat to pašu cilvēku citā situācijā.

D.Maklellanda “pieredzes – vajadzību” teorija

Šī teorija paredz, ka cilvēka vajadzību komplekss veidojas dzīves pieredzē un šīs vajadzības būtiski ietekmē viņa uzvedību.

A.Maslova un D.Makkl.eanda teoriju salīdzinājums

A.Maslova teorija

1.Vajadzības dalās primārās un sekundārās un atbilstoši prioritātei veido pieclīmeņu hierarhijas struktūru.2.Darbinieka uzvedību nosaka pati zemākā neapmierinātā hierarhijas struktūras vajadzība.3.Pēc vajadzības apmierināšanas, tās motivējošā iedarbība tiek pārtraukta.

D.Makkleanda teorija

1.Darbinieku motivē trīs vajadzības – pēc varas, pēc panākumiem un piederīguma (sociālā vajadzība).2.Mūsdienās sevišķi svarīgas ir augstākās pakāpes vajadzības, jo zemāko līmeņu vajadzības pamatā ir jau apmierinātas.

Norises motivēšanas teorijas

Koncentrē vadītāju uzmanību uz iemesliem, kāpēc darbinieki izvēlas noteiktu rīcību, lai apmierinātu savas vajadzības, un uz cilvēku apmierinātības vērtēšanu pēc mērķu sasniegšanas.

Norises motivēšanas teorijām pieskaitāmas:

· gaidu motivēšanas teorija;

· taisnīguma motivēšanas teorija;

· L.Portera un E.Lourela modelis;

· raksturīgo pazīmju teorija.(6.295)

Gaidu motivēšanas teorija

Šīs teorijas pamatā ir pieņēmums, ka vajadzības esamība nav vienīgais cilvēka motivēšanas iemesls. Cilvēkam nepieciešama arī gaidīšana (cerības), ka izvēlētais uzvedības veids nodrošinās vajadzības apmierināšanu.

Gaidu motivēšanas teorijas galvenie principi:

1. Cilvēku uzvedība ir atkarīga no personisko un ārējo faktoru kombinācijas;

2. Cilvēki paši pieņem vispusīgus lēmumus par savu uzvedību organizācijā;

3. Dažādiem cilvēkiem ir dažādas vajadzības, vēlmes un mērķi;

4. Cilvēki izdarīs izvēli starp alternatīviem uzvedības veidiem cerībā uz attiecīgiem rezultātiem, atalgojumu un vajadzību apmierināšanu.

Pēc gaidu motivēšanas teorijas pastāv trīs savstarpēji saistītas gaidas:

1. pūles – rezultāti;

2. rezultāti – atalgojums;

3. atalgojums – vērtība.

Taisnīguma motivēšanas teorija

Saskaņā ar šo teoriju, no vienas puses darba rezultāti var būt gan materializēti, gan arī abstrakti. No otras puses, lai sasniegtu šo rezultātu, jāpatērē laiks, jālieto prasmes, jāizmanto zināšanas kā izglītošanās rezultāts.

Praksē tas parādās tā, ka kamēr darbinieki neuzskata, ka viņi saņem taisnīgu atalgojumu, viņi būs ieinteresēti samazināt savas pūles.

L.Portera un E.Lourela modelis

Šī modeļa īsi secinājumi:

· darbinieku sasniegtie rezultāti atkarīgi no pieliktajām pūlēm, prasmes, spējam un savas lomas apzināšanās;

· pieliktās piepūles līmenis atkarīgs no atalgojuma un pūļu un atalgojuma saistības vērtējuma;

· pēc sasniegtā darba rezultāta var būt iekšējas un (vai) ārējas atalgojuma formas;

· jāņem vērā, ka darbiniekam ir savs atalgojuma taisnīguma vērtējums par kādu darba rezultātu un tas būtiski ietekmē garīgo apmierinājumu;

· apmierinājums ir iekšējās un ārējās atalgojuma formas rezultāts;

· apmierinājums ir atgriezeniska saite ar cilvēka rīcību nākotnē.

No modeļa izriet, ka darba rezultāts ir cilvēka apmierinājuma iemesls nevis sekas, tas rāda, ka ir svarīgi apvienot cilvēka pūles, prasmes, spējas, darba rezultātus, atalgojumu un apmierinājumu vienā savstarpēji saistītā sistēmā.

Raksturīgo pazīmju teorija

Šī teorija paredz, ka cilvēks pats analizē savu personīgo rīcību, lai noteiktu sev raksturīgas motivēšanas pazīmes.

Pēc uzvedības pētīšanas cilvēks lemj par iekšējām un ārējām raksturīgām motivēšanas pazīmēm. Atkarībā no lēmuma par pazīmes prioritāti, cilvēks dod priekšroku iekšējām vai ārējām pazīmēm.

Fizioloģiskās vajadzības

Fizioloģiskās vajadzības ir zemākās pakāpes vajadzības. Tās jāapmierina, lai uzturētu dzīvības procesus. Šīs vajadzības ir visspēcīgākās, jo ja cilvēks nebūs paēdis un piedevām vēl viņam trūks mīlestības un cieņas, tad tomēr pirmkārt viņš centīsies apmierināt fizisko izsalkumu, nevis emocionālo.

Tā kā mans pētījums būs saistītas ar organizāciju, tad sasaistot jēdzienus “fizioloģiskās vajadzības” un “organizācija” var teikt, ka jebkurā organizācijā darbinieku fizioloģiskās vajadzības var apmierināt ar attiecīgu darba algu, darba un atpūtas režīmu, iekārtām, darba apstākļiem. Šīm vajadzībām ir .kopīgas īpašības:

· tās ir savstarpēji saistītas;

· tās ir periodiskas;

· parasti tās saistās ar kādu noteiktu ķermeņa daļu;

· pārtikušā sabiedrībā šīs vajadzības parasti nav motivēšanas pamatā.

Cilvēkam ir jābūt pārliecinātam, ka fizioloģiskās vajadzības tiks apmierinātas arī tuvākajā nākotnē. Indivīdam, kuram galvenās ir fizioloģiskās vajadzības, augstākā līmeņa vajadzības ir ļoti vāji izteiktas.

Vajadzības pēc drošības

Kad fizioloģiskās vajadzības ir apmierinātas, augstāka līmeņa vajadzības kļūst par dominējošām. Vajadzība pēc drošības izpaužas kā cenšanās pasargāt sevi no fiziskām briesmām, iegūt pārliecību par nākotnes ekonomisko nodrošinājumu, draudu novēršana, kuri varētu rasties dzīvībai un eksistencei. Organizācijā darbinieku drošības vajadzības var apmierināt garantējot darbu un atalgojumu, apdrošināšanu, pensiju fonda izveidošanu, u.c.. Cilvēka drošības sajūtu apdraud arī atkarība no citas personas. Tas rada satraukumu, ka ar viņu var izrīkoties neatkarīgi no paša vēlmēm. Šī iemesla dēļ tiek veidotas tādas organizācijas kā arodbiedrības.

Sociālās vajadzības

Sociālās vajadzības aptver vajadzības pēc sabiedrības, draudzības, mīlestības, kā arī nepieciešamību būt kādam vajadzīgam. Šīs vajadzības “sāk darboties” kad ir apmierinātas abu zemāko līmeņu vajadzības. Šajā līmenī cilvēki pievēršas attiecībām ar citiem, ar ģimeni, grupu. Piederība kādai grupai kļūst par dominējošo. Darba kolektīvos viens no sociālo vajadzību izpausmes veidiem ir neformālās grupas. Organizāciju vadītājiem ir jānodrošina iespējas kontaktēties un sadarboties, kopīgi pasākumi darbā un ārpus darba. Maslovs ir pārliecināts, ka tieši šo vajadzību neapmierināšanas rezultātā attīstās dezadaptācija un pataloģijas.

Vajadzība pēc atzīšanas

Vajadzība pēc atzīšanas (pašcieņa, pašnovērtējums) iekļauj sevī tādus jēdzienus kā statuss, sasniegumi, zināšanas, neatkarība, reputācija, popularitāte, cieņa.

Atšķirībā no iepriekšējām vajadzībām statuss ir reti piepildāms. Ja cilvēks ir sastapies ar šīm vajadzībām tad turpmāk tās nāksies apmierināt vēl un vēl, jo ja šī vajadzības netiek apmierinātas, tas izsauc pretēju efektu – pazemojuma, vājuma, bezspēcības sajūtu, kas savukārt var iedarbināt neirotiskos mehānismus. Lai apmierinātu darbinieku vajadzības pēc atzīšanas, vadītājs var viņus apbalvot un patiesi uzslavēt, informēt par panākumiem, uzsvērt tā nozīmi organizācijas dzīvē un darbībā.

Pašapliecināšanās

Vajadzība pēc pašapliecināšanās atrodas hierarhijas virsotnē. Tās ir vajadzības sevis realizēšanai, pašattīstīšanai. Šo vajadzību specifika ir tāda, ka tās var dot iespēju eksperimentēt un riskēt, radīt apstākļus personīgai izaugsmei, jo katram cilvēkam ir savas prasības pret sevi.

Lai apmierinātu darbinieku vajadzības pēc pašapliecināšanās, vadītājs var iesaistīt viņus svarīgu problēmu risināšanā, palīdzot attīstīt savu “es”.

II. PRAKTISKĀ DAĻA

DARBINIEKU MOTIVĀCIJAS SISTĒMA UZŅĒMUMĀ ”LATTELEKOM”

Jebkurā uzņēmumā veiksmīgai darbībai un attīstībai nepietiek tikai ar mērķu noteikšanu, darbu un resursu sadali, plānošanu, koordinēšanu un kontroli. Ļoti svarīgs nosacījums ir arī darbinieku motivēšana.

Lielajos uzņēmumos tiek veidotās pat speciālās motivācijas sistēmas, kuru mērķis ir ar dažādiem paņēmieniem panākt, lai darbinieki strādātu ar iniciatīvu, būtu ieinteresēti darba rezultātos, kas savukārt veicinās uzņēmuma mērķu sasniegšanu.

Arī SIA Lattelekom nav izņēmums. Lai sasniegtu mērķus, t.i. paaugstinātu darbības efektivitāti un garantētu ievērojamu ieņēmumu pieaugumu, tika veiktas radikālas pārmaiņas uzņēmuma kultūrā, organizatoriskajā struktūrā un tās vērtībās, kā arī uzlabota uzņēmuma vadības un darbinieku motivācijas, kompetenču un apmierinātības kvalitāte.

Uzņēmumā ir personāla nodaļa, kuras uzdevums ir nodrošināt uzņēmumu ar profesionāliem un motivētiem darbiniekiem. Šīs nodaļas pārstāvji ir izveidojuši prēmēšanas shēmu, un katru gadu darbinieki saņem naudas prēmiju, kura tiek izrēķināta atbilsto.ši uzņēmuma sasniegtajiem mērķiem un konkrēta darbinieka panākumiem. Bet tas ir tikai viens no piedāvātajiem labumiem.

Lattelekom politika paredz līdzekļu ieguldīšanu personāla attīstībā, kas rezultātā saglabā un palielina uzņēmuma konkurētspēju, jo darbinieku zināšanu, spēju un kompetences padziļināšana ir svarīgi ilgtermiņa panākumus nodrošinoši faktori.

Profesionālās un bakalaura augstākās izglītības programmas uzņēmums finansiāli atbalsta informācijas tehnoloģiju un telekomunikāciju nozarē, apmaksājot līdz 75% no pilnas mācību apmaksas, ja uzņēmumā ir nostrādāts 1 gads un saņemts pozitīvs novērtējums par darba izpildi. Maģistra programmu apgūšanu uzņēmums finansiāli atbalsta mārketinga, informācijas tehnoloģiju, telekomunikāciju un biznesa vadības nozarēs, ja darbinieks ir nostrādājis 1 gadu vadošā amatā un ir saņēmis pozitīvu novērtējumu par darba izpildi.

Daļa darbinieku apmeklē arī mācību kursus, seminārus un konferences arī ārpus Latvijas, lai gūtu informāciju par visjaunākajām tendencēm, kā arī apgūtu zināšanas un jaunākās tehnoloģijas.

Izmantojot liela uzņēmuma priekšrocības, darbiniekiem ir iespēja augt un pilnveidoties, arī mainīt darba profilu darbinieku rotācijas rezultātā gan savas struktūrvienības, gan visa uzņēmuma ietvaros.

Pirms kāda laika Lattelekomā notika darbinieku kompetenču un kvalifikācijas novērtēšana. Šī pasākuma uzdevums bija noteikt darbinieku kompetenču līmeni, lai analizētu, attīstītu un uzlabotu darbinieku kvalifikāciju, darba izpildi un noteiktu kvalifikācijai atbilstošu atalgojumu, un rezultātā darbiniekiem radās taisnīguma izjūta.

Uzņēmumā ir liels jaunu cilvēku īpatsvars, kas nozīmē aktīvu un interesantu ārpusdarba dzīvi. Kā piemēru var minēt uzņēmuma atbalstu sporta pasākumu un arī kolektīvas atpūtas pasākumu organizēšanai.

Bet netiek aizmirsts arī par vecākajiem darbiniekiem. Viņiem ir iespējā saņemt veselības atjaunošanas un atpūtas ceļazīmes. Darbiniekiem, kuri sasnieguši 50 gadu vecumu, kā arī likumā noteikto pensijas vecumu, izmaksā pabalstu atkarībā no sakaru sistēmā nostrādātajiem gadiem. To visu darbiniekiem nodrošina Lattelekom sociālais fonds.

Ilgus gadus Latvijas Republikas sakaru sistēmā nostrādājušiem uzņēmuma darbiniekiem piešķir ikmēneša piemaksu kā kompensāciju telefona abonēšanas un daļējai vietējo sarunu apmaksai.

Zemāk redzamajā tabulā (1.2.) ir informācija par uzņēmuma piedāvātām priekšrocībām, ko darbinieki var saņemt ar noteiktiem nosacījumiem.

1.1.tabula

Darbinieku priekšrocības uzņēmumā.

Apbalvojumi Mērķis

Lattelekom prezidenta apbalvojums Motivēt darbiniekus efektīvam un rezultatīvam darbam

Goda nosaukums “Telekomunikāciju vecmeistars” Sekmēt uzņēmumam uzticīgu ilggadīgu darbinieku saimes veidošanos, īpaši atzīmēt izcilu darbinieku darba mūža ieguldījumu uzņēmuma attīstībā

Apbalvojums “Labākā projektu komanda” Attīstīt un veicināt komunikāciju un sadarbību starp darbiniekiem, īstenojot uzņēmumam svarīgus projektus

Pabalsti saskaņā ar Noteikumiem par pabalstu piešķiršanu, dāvanu pasniegšanu, veselības atjaunošanas un atpūtas ceļazīmju nodrošināšanu Summa Pamatojums

Pabalsts darbiniekam beidzot augstāko mācību iestādi (iegūstot bakalaura vai maģistra grādu) vai vidējo speciālo mācību iestādi Ls 50 Noteikumu 5.4.punkts

Pabalsts darbiniekam kāzu gadījumā Ls 100 Noteikumu 5.1.punkts

Dāvana darbiniekam nozīmīgā (50 un 60 gadu) jubilejā Ls 60 Noteikumu 21.punkts

Pabalsts stihisku nelaimju, avāriju, personiskā īpašuma aplaupīšanas gadījumos Pabalsta apmēru izskata individuāli Noteikumu 6.1.punkts

Pabalsts negadījumos ar darbinieka tuviem radiniekiem (vecāki, bērni, laulātais) Pabalsta apmēru izskata individuāli Noteikumu 6.2.punkts

Atvaļinājumi saskaņā ar Koplīgumu Dienu skaits un saņemšanas nosacījumi Pamatojums

Saskaņā ar likumdošanu kaitīgos un veselībai bīstamos apstākļos strādājošajiem piešķir papildatvaļinājumu. Profesijas, kurām pienākas šis papildatvaļinājums, skatieties Koplīguma 10.pielikumā, bet kolonnā pa labi minēt.ajos gadījumos darbinieku sarakstu sastāda struktūrvienību vadītāji un to apstiprina Darba aizsardzības padome 3 darba dienas (darbiniekiem, kuriem ir augsta psiholoģiskā slodze darbā ar klientiem)3 darba dienas (darbiniekiem, kuri pilnu darba dienu strādā ar datoru) Koplīguma 11.3.punkts un 10.pielikums

Mātēm ar bērniem līdz 14 gadu vecumam tiek piešķirti papildu atvaļinājumi 1 darba diena (viens bērns)2 darba dienas (divi bērni)3 darba dienas (3 un vairāk bērni vecumā līdz 16 gadiem vai bērns-invalīds) Koplīguma 11.4.punkts

Darbiniekiem, kas sakaru sistēmā nostrādājuši vairāk nekā 10 gadus, piešķir papildus atvaļinājumu 2 darba dienas (10 un vairāk gadus)1 darba diena (papildus par katriem nākamajiem 10 gadiem) Koplīguma 11.5.punkts

Citas priekšrocības “Labumu” saņemšanas nosacījumi

Ir iespēja atbalstīt Lattelekom darbinieku mācības ārpus uzņēmuma, iegūstot akadēmisko vai profesionālo izglītību, kas beidzas ar zināšanu pārbaudi un apliecinoša dokumenta (diploma vai sertifikāta) saņemšanu par sekmīgu mācību pabeigšanu Pabalsta apmēru izskata individuāli atbilstoši uzņēmuma mācību politikai un „Mācību maksas noteikumiem darbiniekiem mācībām ārpus uzņēmuma Latvijā un ārzemēs”

Lai veicinātu draudzīgas attiecības starp uzņēmuma struktūrvienību darbiniekiem, tiek organizētas darbinieku brīvā laika sabiedriskas aktivitātes – ekskursijas, tūrisma, kultūras un atpūtas pasākumi. Pabalsta apmēru izskata individuāli atbilstoši „Nolikumam par sabiedrisko pasākumu organizēšanu”

Darbinieki var saņemt veselības apdrošināšanas polises Polises saņem darbinieki:- ar kuriem ir noslēgts pastāvīgs darba līgums- ar kuriem ir noslēgts terminēts darba līgums ar darbības laiku ne mazāku kā 1 kalendārais gads

Darbiniekiem ir tiesības kļūt par a/s “Lattelekom slēgtais pensiju fonds” Pensiju plāna dalībnieku un katru mēnesi saņemt darba devēja iemaksas savā individuālajā kontā 5% apmērā no savas ikmēneša algas Darbinieki var kļūt par Pensiju plāna dalībniekiem: – ja uzņēmumā bez pārtraukuma ir nostrādāti 12 mēneši un ir noslēgts līgums vēl vismaz uz 12 mēnešiem

Drošāks līdzeklis ir anketēšana, kuras laikā respondents iedomājas sevi piedāvātajā situācijā, skaidro savas rīcības iemeslus. Šī metode ļauj objektīvāk izprast aptaujājamā rīcības motīvus.

Tests: “Noteikt darbinieku apmierinātības līmeni uzņēmumā”. Metodiku izstrādājis T.L.Badojevs un tā ir paredzēta, lai izpētītu apmierinātību ar darbu. (testu skat.pielik.)(16.460)

Šo metodiku izvelējos tādēļ, ka viens no mana darba uzdevumiem ir noskaidrot uzņēmuma “Lattelekom” darbinieku motivācijas līmeni un apmierinātību ar darbu, lai tālāk domātu ar kādiem līdzekļiem varētu uzlabot situāciju uzņēmumā. Šajā testā ir iekļauti jautājumi, kas balstās uz Maslova vajadzību hierarhijas, ERG (K.Alderfera) teorijas, F.Hercberga divfaktoru teorijas, savstarpējo attiecību modeļa un cilvēku resursu modeļa. Sīkāk paskaidrojot katru anketas jautājumu:

1. Profesijas vērtība – kā katrs darbinieks pats novērtē savu profesiju, cik pēc katra paša domām tā ir vērtīga. Pēc Maslova šis jautājums ir pieskaitāms pie sociālajām vajadzībām, kā arī vajadzības pēc drošības.(19.491)(Cilvēkam ir jābūt drošam, ka izvelētā profesija nodrošinās iztiku viņam un ģimenei. Izvēloties profesiju, cilvēks izvēlas arī ar kādiem cilvēkiem turpmāk būs jākontaktējas, vai tie būs līdzīgi domājoši, vai tie pieņems savā grupā.)

2. Profesijas prestižs – tā ir vajadzība pēc atzinības, pēc Maslova teorijas.(5.286) Ja profesija ir prestiža, tas dod cilvēkam pārliecību par sevi, viņam rodas cieņa pašam pret sevi. Tas dod arī citu cilvēku pozitīvo novērtējumu – cilvēks tiek atzīts, novērtēts un pieņemts.(19.493)

3. Darba veids – pēc F.Hercberga teorijas ir motivējošais faktors, kurš pieder pie motivētāju grupas.(5.290) Pēc Hercberga domām, ja cilvēks ir apmierināts ar to, ko viņš dara, tas motivē viņu strādāt labi, bet šī faktora trūkums reti var izraisīt pilnīgu neapmierinātību.(5.290)

4. Darba organizācija – šo faktoru savās teorijās. ir pieminējuši gan K.Alderfers savā ERG teorijā, gan F.Hercbergs divfaktoru teorijā, gan A.Maslovs vajadzību hierarhijā. Aplūkojot šo motivējošo faktoru no Maslova vajadzību hierarhijas aspekta, var secināt, ka tas pieder pie sociālajām vajadzībām un arī vajadzībai pēc drošības.(5.286) Hercbergs šo faktoru ievieto pie higiēnas vajadzībām(5.290), bet ERG teorijā to sauc par piederības vajadzību.(5.289)Cilvēkam ir vajadzīga sajūta, ka darbs tiek organizēts mērķtiecīgi, firma darbojas stabili un tiks nodrošināti normāli darba apstākļi. Ir svarīgi, lai darbs būtu organizēts tā, lai kopā strādātu saderīgi cilvēki, un nerastos regulāras konfliktsituācijas. Darba pienākumiem ir jābūt strikti noteiktiem, lai nebūtu bail par atbildību darba pienākumu neizpildīšanas gadījumā.

5. Sanitāri – higiēniskie apstākļi – par šo faktoru arī tiek runāts gan ERG teorijā, gan Hercberga divfaktoru teorijā. K.Alderfers darba apstākļus vērtē kā eksistences vajadzības, savukārt Hercbergs tos liek pie higiēnas faktoriem. Salīdzinot abas šīs teorijas ir redzams, ka šī vajadzība ir vienādā hierarhijas pakāpē abās teorijās.(5.289;290)

6. Darba algas lielums – par darba algu kā motivējošu faktoru ir teikts visās motivācijas teorijās. Tā ir pamatvajadzība jebkuram cilvēkam, lai varētu apmierināt visas pārējās vajadzības.

7. Kvalifikācijas paaugstināšanas iespējas – arī šis faktors ir pieminēts vairākās motivācijas teorijās. Maslovs to dēvē par pašapliecināšanās vajadzību, Alderfers par izaugsmes vajadzību, bet Hercbergs to pieskaita pie faktoriem motivētājiem. (5.286;289;290) Tātad visas teorijas līdzīgi uzskata šo vajadzību par vienu no hierarhijas virsotnes vajadzībām, kas būs aktuāla tikai tiem darbiniekiem, kuriem būs apmierinātas iepriekšējā līmeņa vajadzības.

8. Administrācijas attieksme pret darbu, atpūtu un darbinieku sadzīvi – faktors tiek aplūkots vairākās motivācijas teorijās. Šis faktors parāda darbinieku sociālās vajadzības (Maslovs), piederības vajadzības (Alderfers) un higiēnas faktora (Hercbergs) apmierinājuma pakāpi. (5.286;289;290)

9. Kolēģu savstarpējās attiecības – šis motivējošais faktors un tā apmierinātības pakāpe norāda uz tām pašām vajadzībām, kas aprakstītas iepriekšējā jautājumā, tikai bez vadības līdzdalības, skarot tieši savstarpējās koleģiālās attiecības.

10. Vajadzība pēc saskarsmes un kolektīvas darbības – šo vajadzību A.Maslovs dēvē par sociālo vajadzību, bet ERG teorijā tā tiek saukta par piederības vajadzību.(5.289) Darbavietās šī vajadzība izpaužas kā neformālo grupu veidošanās.

11. Radošās iespējas darba procesā – var pieskaitīt pie pašapliecināšanās vajadzībām pēc Maslova teorijas un motivētājiem faktoriem pēc Hercenberga teorijas.(5.291)

12. Apmierinātība ar darbu vispār – šo faktoru nevar pielīdzināt kādai konkrētai vajadzībai vai vajadzību grupai.

Pētījums tika veikts uzņēmumā “Lattelekom”. Darbinieku aptaujā tika iesaistīti 15 respondentu, no konkrētas nodaļas, kuri nodarbināti klientu apkalpošanas jomā. ( sk. 1.2. tabula).

Pēc anketu savākšanas es sašķiroju tās divās grupās pēc darbinieku vecuma: darbinieki vecumā no 20 – 40 gadiem( A, un darbinieki vecumā no 40 – 60 gadiem.

Sadalījums šādās grupās pamatojās uz to, ka cilvēks no 20 – 40 gadiem atrodas agrīnajos brieduma gados, bet no 40-60 – vidējos brieduma gados. Šis iedalījums ir pamatots ar cilvēka dzīves periodiem, kas saistās ar darbu, laulībām, bērnu audzināšanu un pensijas vecuma tuvošanos.

Agrīnajos brieduma gados cilvēkam ir raksturīgi identitātes, autonomijas, vērtību meklējumi. Šajā laikā cilvēki ir aizņemti ar saistību izpildi vai uzsākšanu, pienākumu uzņemšanos, izveidošanu, sasniegumiem. Šie dzīves gadi ir aktivitātes, darbīguma (orientēta uz sociālajām attiecībām) periods. Starp 20 un 30 gadu vecumu sievietes (sastāda lielāko daļu aptaujātā kolektīva) galvenokārt “balansē” starp karjeru un ģimeni.

Ap 30 gadiem sākas krīzes periods. Cilvēks pārvērtē dzīvi, tās vērtības. Ir vēlēšanās kaut ko dzīvē mainīt. Periodu starp 3.5 un 40 gadiem uzskata par produktīvāko sievietes dzīvē, kad var tikt sasniegts maksimumus profesionālajā nozīmīgumā, karjerā, attiecībās.

Vidējie brieduma gadi. Pēc 40 gadu vecuma lielākajai daļai iestājas stabilitātes periods. Tāda stabilitāte nav bijusi nevienā no iepriekšējiem dzīves periodiem. Šajā laikā cilvēks apzinās savas prasmes, dotības, talantus, viņu radītais sasniedz maksimumu.

1.2. tabula

Darba apmierinātības līmenis

Nr. Gadi Faktors nr.1 Faktors nr.2 Faktors nr.3 Faktors nr.4 Faktors nr.5 Faktors nr.6 Faktors nr.7 Faktors nr.8 Faktors nr.9 Faktors nr.10 Faktors nr.11 Faktors nr.12 Vidējais aritmētiskais

1 A 3 3 2 3 3 3 2 3 2 3 2 3 1

2 A 3 1 3 3 3 2 2 2 3 3 2 3 2

3 A 2 3 3 3 3 3 2 1 2 2 2 2 3

4 A 2 1 2 2 3 2 3 1 2 2 2 2 2

5 B 1 2 2 2 3 2 2 1 2 2 3 2 2

6 B 2 3 3 3 2 3 2 2 3 3 2 3 3

7 A 3 2 3 3 3 3 2 2 3 3 2 3 3

8 B 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3

9 A 1 2 2 2 3 2 2 1 2 2 3 2 2

10 A 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

11 A 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3

12 A 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 2 2 3

13 B 2 2 3 3 3 2 2 1 2 3 3 2 2

14 B 3 3 2 3 3 3 2 3 2 3 2 3 3

15 A 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3

V.a 2 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 3

Šinī tabulā ir apkopoti rezultāti par SIA” Lattelekom” darbinieku darba apmierinātības līmeni. Aptaujājot darbiniekus, pēc iegūtajiem datiem ir redzams , ka darbinieki ar darba apstākļiem ir ļoti apmierināti. Noteicošie faktori ir gan izvēlētās profesijas nozīmīgums, gan darba organizācija, gan profesijas prestižs. Redzams , ka darba alga nav vienīgais noteicošais faktors darbinieku motivācijā.

Darbs ”Lattelekom” prasa zināšanas un entuziasmu, pūles un nervu spriedzi, bet uzņēmums darbiniekiem arī pretim piedāvā “labumus”, priekšrocības, jeb motivē savus darbiniekus pildīt darba pienākumus, strādāt ar iniciatīvu.

Ja darbinieki nav motivēti pildīt darba pienākumus, tad organizācijas mērķu sasniegšanas process nenotiks tik ātri, kā ir plānots, bet sliktākajā gadījumā var nenotikt vispār. Uzņēmuma vadītāji to apzinās un, lai noturētu uzņēmumā labākos darbiniekus un uzlabotu darbības efektivitāti ar izaugsmi produktivitātes un jaunievedumu jomās, motivācijas un atalgojuma sistēma tiek nepārtraukti attīstīta un pilnveidota, lai tā būtu konkurētspējīga, caurspīdīga un balstīta uz darba rezultāta novērtēšanu.

Minētajā uzņēmumā galvenais uzsvars ir likts uz ilgstošu sadarbību ar klientu.

Uzņēmums, pieņemot darbā jaunus darbiniekus rūpīgi izvērtē šo potenciālo darbinieku izaugsmes spējas, laiku, ko jaunais darbinieks patērēs apgūstot darbā nepieciešamās iemaņas, ja viņam tādu jau nav. Tāpēc ir izveidojusies situācija, ka uzņēmums labprātāk pieņem darbā cilvēkus, kuriem jau ir bijusi saskare ar realizējamo produktu un jaunais darbinieks jau no paša sākuma varētu iesaistīties klientu apkalpošanā, nepatērējot uzņēmuma laiku un naudu, lai apgūtu šīs iemaņas. Protams, nav izslēgta iespēja pieņemt darbā cilvēku bez nepieciešamajām specifiskajām iemaņām, taču sakarā ar lielu uzņēmuma noslogotību un paredzamajiem apjomu pieaugumiem, pagaidām tas nav lietderīgi.

Kaut arī uzņēmuma produktīvs darbs ir atkarīgs no attīstītām tehnoloģijām, tomēr cilvēks ir tas, kas veic intelektuālo darbu. Vadītājam ir jāprot iesaistīt indivīdu komandā, lai viņu savstarpējā sadarbība nodrošinātu nepieciešamo vērtību radīšanu. Uzņēmuma personāls ir jāuzskata par sava veida investīcijām. Labi apmācīts un motivēts darbinieks ir būtisks priekšnoteikums tālākai ekonomiskai izaugsmei. Uzņēmuma veiksmīgai darbībai darbinieku potenciāls un zināšanas tiek uzskatītas par galvenajiem pamatnoteikumiem. Tas nozīmē, ka vadītājam ir jānodrošina darbinieku tālāka izglītošana, pilnveidošana.

Uzņēmuma mērķis ir sniegt efektīvus pakalpojumus saviem klientiem, lai pēc iespējas nodrošinātu katra klienta individuālos mērķus, tai pašā laikā rūpējoties arī par sava uzņēmuma pašattīstību un peļņu. Arī darbiniekiem katram ir savi individuālie mērķi, kurus uzņēmējam, pieņemot darbā šo darbinieku, vajadzētu izzināt, lai saprastu, vai uzņēmum.a mērķi ir savienojami ar darbinieka mērķiem. Kopumā darbinieku mērķis ir gūt tāda līmeņa atalgojumu, lai varētu uzturēt savu ģimeni, lai darbam nebūtu nospiedoša ietekme uz personīgo dzīvi, personas pašattīstību, izglītību, īsāk sakot, lai pēc darba cilvēkam gribētos un viņš varētu padomāt arī par kaut ko citu – mākslu, teātri u.c.

Tomēr ir arī pozitīvais – uzņēmumā ir labi noorganizēta darba samaksa.

Vispirms jau darbiniekiem ir noteikta “cietā” alga, kuras līmenis, ņemot vērā kopējo Latvijas iedzīvotāju dzīves līmeni, ir samērā augsts. Par darbinieku tiek veikti visi LR likumdošanā noteiktie nodokļu atskaitījumi. Algas tiek reizi gadā indeksētas, ņemot vērā inflācijas līmeni valstī.

Vēl darbinieku motivāciju paaugstina sekojoši labumi:

Ų mobilais tālrunis;

Ų tiek noslēgts patapinājuma līgums par darbinieka personiskā transporta līdzekļa izmantošanu darba vajadzībām. Līgumā ir paredzēts, ka darba devējs apmaksā transporta līdzekļa obligāto civiltiesisko apdrošināšanu, kompensē degvielas patēriņu, kas patērēts darba braucienu laikā, kompensē transporta līdzekļa tehniskās apkopes izdevumus;

Ų ja darbiniekam nav personiskā transporta līdzekļa, vai arī tā tehniskais stāvoklis neapmierina darba devēju, darbinieks var pretendēt uz dienesta automašīnu, kuru drīkst izmantot arī personiskām vajadzībām;

Ų darba devējs var nodrošināt darba apstākļus darbinieka dzīves vietā, ja darbinieks pats vēlas, t.i., uzstādīt uzņēmuma īpašumā esošu datortehniku darbinieka dzīves vietā, lai darbinieks varētu pēc savām vēlmēm veikt darbu arī savās mājās.

Katra uzņēmuma veiksmīga izaugsme ir lielā mērā atkarīga no darbinieku “komandas” izvēles. Cik lielā mērā darbinieki grib ilgstoši strādāt vienā uzņēmumā, ir kompleksi atkarīgs no ļoti daudziem kritērijiem, taču neviens no mums nenoliegs, ka ļoti daudzos gadījumos noteicoša loma tomēr ir atalgojumam.

Ņemot vērā, ka šis uzņēmums ir liels un finansiālajā ziņā krasas izmaiņas nav gaidāmas, tad lielāku uzmanību vadībai vajadzētu pievērst tieši tam, lai darbinieki izjustu, ka ir vajadzīgi un savā ziņā arī neaizstājami. Tāpat būtu ieteikums vairāk informēt darbiniekus par organizācijas mērķiem, plāniem – kuru izpildē viņi ir iesaistīti un arī uzklausīt viņu domas un ieteikumus. Domāju, ka tas daudziem liktu izjust lielāku atbildības sajūtu, piederību pie sava uzņēmuma un arī gandarījumu par savu darbu.

Katram no mums ir brīva izvēle sadarboties ar konkrēto uzņēmumu vai nē. Taču tāpat kā ģimenē nepietiek tikai ar naudas maisu, bet ir nepieciešama arī mīlestība, arī cilvēks agri vai vēlu nonāks pie atziņas, ka ar lielu darba algu ir par maz, darbinieks vēlas izjust arī darba devēja rūpes par saviem darbiniekiem, vēlas izjust piederību uzņēmumam ar kuru var lepoties, kuru atzinīgi novērtē klienti un konkurenti.

Secinājumi un priekšlikumi

Cilvēku dzīves ir vērstas uz to, lai apmierinātu noteiktas vajadzības. Un lai motivētu darbiniekus sniegt nedaudz vairāk, ir jācenšas radīt darba apstākļi (visplašākajā nozīmē), kas nodrošina pēc iespējas vairāk iespēju apmierināt pēc iespējas vairāk personīgo vajadzību.

Jo vairāk vajadzību darbs var apmierināt, jo motivētāka būs komanda. Jo augstāku apmierinājumu iespējams sasniegt, jo motivētāki komandas dalībnieki būs. Un jo tiešāka saite starp labu sniegumu un vajadzību apmierināšanu, jo apmierinātāki darbinieki būs.

Bet der atcerēties, ka jebkurā laika brīdī katram būs kāda prioritāra apmierināma vajadzība (kura tieši, ir atkarīgs no tekošajiem apstākļiem un izjūtām). Un šī prioritārā vajadzība būs tā, kas darbiniekus tajā brīdī visvairāk motivēs. Dažādiem komandas locekļiem būs dažādas prioritārās vajadzības. Un kāda konkrēta indivīda vajadzība var arī nesaglabāties – dažos gadījumos tā var mainīties pa dienām vai pat pa stundām.

Tātad vadītājam ir jābūt jūtīgam, elastīgam un jāpiemērojas attiecībā uz to, kā tiek motivēta darba komanda:

Ų cik vien tas iespējams, motivēt cilvēkus ind.ividuāli, nevis piemērojot vienu aptverošu motivēšanas pieeju visiem;

Ų mēģināt saprast katru indivīdu un būt jūtīgam pret viņa vajadzībām un izjūtām;

Ų motivēt katru indivīdu, dodot iespēju apmierināt prioritāro vajadzību, kuru tas tekošajā brīdī izjūt.

Lai darbiniekus varētu motivēt individuāli, viņi ir jāpazīst, jāzina, kādas ir katra personīgās vajadzības un kas konkrēti katram no cilvēkiem darbojas kā primārais motivātors.

Ja pamatojamies uz Maslova vajadzību piramīdu, tad rodas jautājums – kādā veidā varam pievērsties katrai no šīm vajadzībām (sasniegumi / apmierinājums, atpazīstamība / statuss, sociālais aspekts / piederība, aizsargātība / drošība, fiziskais aspekts) ar nefinansu līdzekļiem, lai motivētu indivīdus sniegt nedaudz vairāk? Minēšu dažus piemērus, kā iespējams pievērsties katrai no šīm vajadzībām:

Sasniegumi / apmierinājums:

Ų izaicinošu mērķu sasniegšana;

Ų apmācība personas attīstībai un lielākai efektivitātei;

Ų lielāka atbildība par cilvēkiem, produktiem vai klientiem;

Ų īpašu projektu atbildība (piemēram, tirgus izpēte);

Ų iesaistīšanās lēmumu pieņemšanā;

Ų lielākas iespējas risināt klientu problēmas;

Ų lielākas pilnvaras cenu noteikšanā, sūdzību izskatīšanā, pēcpārdošanas apkalpošanā u.t.t.;

Ų vadītāja iecelšana no sava vidus;

Ų autonomija teritoriālajā vadībā;

Ų pārveide par sava veida peļņas centru.

Atpazīstamība / statuss:

Ų paaugstinājums;

Ų automašīnas klase;

Ų amata nosaukums;

Ų konkursi un balvas;

Ų attaisnojama uzslava (jo īpaši publiska uzslava);

Ų pieļaujamie izdevumu līmeņi;

Ų līdzdalība galvenajās sanāksmēs;

Ų dalība elites grupā (piemēram, kvotas klubs);

Ų labs uzņēmuma tēls;

Ų īpaši apmācības kursi;

Sociālais aspekts / piederība:

Ų sapulces un konferences;

Ų apmeklējumi uz vietas;

Ų strādāšana kopā;

Ų laba atmosfēra un personīgas attiecības;

Ų biļeteni un ziņu lapas;

Ų rūpnīcas vai biroja apmeklējumi;

Ų tālruņa sarunas;

Ų sociālas sanāksmes ar vadītājiem vai kolēģiem;

Aizsargātība / drošība:

Ų pensiju shēma;

Ų labi uzturēta automašīna;

Ų darba aizsargātība (piemēram, nav štatu samazināšanas);

Ų dzīvības apdrošināšana;

Ų slimības pabalstu shēmas un veselības apdrošināšana;

Ų pavēstīt, ka jūs labi strādājat;

Ų apmācīt nākotnei;

Ų arodbiedrības;

Ų zināt, ka jūs strādājat drošai un ienesīgai organizācijai.

Fiziskais aspekts:

Ų darba stresa un sasprindzinājuma samazināšana;

Ų labi fiziskie darba aspekti;

Ų ēdināšana par brīvu;

Apmierināt pilnīgi visus aspektus nav iespējams nevienā uzņēmumā, taču arvien jātiecas pilnveidot esošo motivācijas sistēmu.

Kā redzams no iepriekš aprakstītajam uzņēmumam protams, būtiska nozīme ir lielas organizācijas priekšrocībām. Taču lielā uzņēmumā ir arī savi trūkumi – pārāk augsta birokrātija un šķēršļi, lai jaunas idejas īstenotu ātri un elastīgi. Tāpat par trūkumu uzņēmumā Lattelekom būtu jāmin arī biežās reorganizācijas un štatu samazināšanas, kas nākamās pēc fiziskajām vajadzībām – vajadzības pēc drošības (pēc Maslova teorijas), neapmierina vispār. Šis trūkums darbinieku motivācijas sistēmā ir tik nozīmīgs, ka aizēno visus pārējos – pozitīvos motivēšanas sistēmas punktus.

Tātad nākas secināt, ka neviena motivēšanas sistēma nav viennozīmīga un ideāla. Šīs sistēmas jāveido un jāpiemēro tik mainīgi, cik mainīgas ir cilvēku vajadzības. Līdzko tiek apmierinātas primārās un ne tik primāras vajadzības, tā rodas nākamās, kas kļūst par svarīgām un primārām.

Nobeigumā citēšu piecus Humble baušļus, kas noteikti jāņem vērā katram vadītājam, jo to viņiem vēlās pateikt viņu darbinieki:

1. Pasaki, ko tu gaidi no manis.

2. Dod man iespēju to izdarīt.

3. Regulāri izsaki savu viedokli par manu darbu.

4. Palīdzi man, kur un kad nepieciešams.

5. Novērtē un atalgo manus centienus.

Izmantotās literatūras un avotu saraksts

1.V.Praude, J.Beļčikovs, Menedžments, R.:Vaidelote, 2001.-509.lpp.

2.I.Ezera, Uzņēmējdarbības vadīšana: Lekciju konspekti.

3..I.Vorončuka, Personāla vadība,

4.SIA Lattelekom darbinieku motivācijas sistēmas dokumentācijas materiāli.

5.SIA Lattelekom apmācības kursu “Jauna vadītāja pašattīstības programma” materiāli.

6.SIA Lattelekom apmācības kursu “Organizācijas un vadības psiholoģija” materiāli.

7.Interneta mājas lapa: www.lattelekom.lv.