1
RĪGAS PEDAGOĢIJAS UN IZGLĪTĪBAS VADĪBAS AUGSTSKOLA
VADĪBAS UN EKONOMIKAS NODAĻA
Jūlija Lukjanoviča
Vadītāja darbības ietekme uz skolas kā organizācijas kultūru
Bakalaura darbs
Darba vadītājs : Dr.paed.doc. S.Ozoliņa
Rīga
2009
ANOTĀCIJA
Darba nosaukums: Vadītāja darbības ietekme uz skolas kā organizācijas kultūru
Autors: Jūlija Lukjanoviča
Bakalaura darba vadītājs: Dr.paed.doc. S.Ozoliņa
Darba apjoms: 53 lpp., 31 bibliogrāfiskie nosaukumi, 23 attēli, 4 pielikumi.
Pētījuma mērķis: analizēt izglītības iestādes vadītāja darbības nozīmi un ietekmi organizācijas kultūras veidošanā
Pētījuma teorētiskā daļa balstās uz V.Reņģes, R.Garlejas, A.Šmites, D.Celmas, S.Omārovas teorētiskām atziņām, par skolu kā organizāciju un tās organizācijas kultūru.
Mūsdienās skolu uzskata par organizāciju, kurai piemīt sava kultūra. Tādējādi izglītības iestādes vadītājam ir svarīgs organizācijas kultūras veidošanas uzdevums. Lielā mērā organizācijas kultūru veido vadītājs, taču to veido arī visi darbinieki un audzēkņi kopā. Vēlme noskaidrot vadības ietekmi uz organizācijas kultūru noteica temata izvēli
Praktiskajā daļā ir pētīta skolas administrācijas, pedagoģiskā personāla, skolēnu un vecāku mijiedarbība, un viņu ietekme uz skolas, kā organizācijas kultūru.
Pētījuma ietvaros gūts apstiprinājums izvirzītajai hipotēzei, ka skolas kā organizācijas kultūras veidošanā noteicošā nozīme ir vadītāja vadības stilam un profesionalitātei.
Annotation
Title: Leaders actions impact on the school as an organization culture
Author: Julia Lukjanoviča
Bachelor’s leader: Dr.paed.doc. S. Ozolina
Work size: 64 p.., Bibliography 31 titles, 23 figures, 4 appendices.
Study objective: To analyze the education authority’s role as a driver and impact of organizational culture formation
Theoretical part is based on V.Reņģe, R.Garleja, A.Šmite, D.Celma, S.Omārova theoretical knowledge of the school as an organization and its culture of the organization. Today, the school shall be considered as an organization which has its own culture. Thus, the education authority the manager has an important task of shaping organizational culture. A large extent, represent the organization of cultural leader, but it also produces all the staff and students together. The desire to ascertain the impact on the management culture of the organization determined the choice of theme the practical part is studied in school administration, teaching staff, pupils and parents to interact, and their impact on schools and cultural organizations. The study derives confirmation the hypothesis that the school as an organization culture has a decisive role in driving management style and professionalism.
Saturs
Ievads
Mainotiesvalsts sociālekonomiskajai iekārtai, vērojamas izmaiņas sabiedrības attieksmē pret vērtībām, mainās cilvēku pasaules uztvere, pieaug informācijas loma sabiedrībā.
Šodienas materiālajā pasaulē var vērot cenšanos atvirzīt garīgās vērtības, to nozīmi cilvēka personības veidošanas procesā. Aktuāla kļuvusi intelektuālas, emocionāli līdzsvarotas, radošas jaunās paaudzes audzināšanas problēma, kuras risināšanā ir būtiska kultūrvides kā vērtības apzināšanās. Nepieciešami cilvēki ar kritisku domāšanu, ar noteiktu vērtību orientāciju, kuri spējīgi izvērtēt informāciju, patstāvīgi pieņemt sev un sabiedrībai nozīmīgus lēmumus. Augsts sabiedrības garīgais potenciāls ir viens no svarīgākajiem tās izdzīvošanas un progresa nosacījumiem.
Mūsdienās izglītībai ir jāpalīdz kopt, nostiprināt pozitīvu attieksmi pret garīgām vērtībām, sekmēt mērķtiecīgas un emocionāli stabilas personības veidošanos.
Sabiedrībai un skolai demokratizējoties, tiek formulēti jauni priekšstati par izglītību. Humānās pedagoģijas lokā pieaug vērtībizglītības nozīmība, humānas personības audzināšana kļūst par centrālo problēmu.
Humānās pedagoģijas skatījumā skola nav tikai vieta, kur bērni mācās, bet tā ir arī kultūras iestāde, kurā skolēni attīsta savu personību, mācās kulturālu uzvedību, apgūst kultūras vērtības. Katra skola ģeogrāfiski atrodas noteiktā kultūras vidē pilsētā vai pagastā. Katrai izglītības iestādei piemīt sava kultūrvide, sava organizācijas kultūra, kuru tā veido un uztur pati.
Mūsdienās skolu uzskata par organizāciju, kurai piemīt sava kultūra. Tādējādi izglītības iestādes vadītājam ir svarīgs organizācijas kultūras veidošanas uzdevums. Lielā mērā organizācijas kultūru veido vadītājs, taču to veido arī visi darbinieki un audzēkņi kopā. Vēlme noskaidrot vadības ietekmi uz organizācijas kultūru noteica temata izvēli.
Kursa darba temats: Vadītāja darbības ietekme uz skolas kā organizācijas kultūru
Mērķis: analizēt izglītības iestādes vadītāja darbības nozīmi un ietekmi organizācijas kultūras veidošanā
Hipotēze: skolas kā organizācijas kultūras veidošanā noteicošā nozīme ir vadītāja vadības stilam un profesionalitātei.
Uzdevumi:
Analizēt psiholoģijas un pedagoģijas un vadības zinātnes teorijas atziņas par organizācijas kultūru un vadītāja nozīmi tās veidošanā.
Raksturot izglītības iestādi kā organizāciju
Noskaidrot vadītāja darbības, personāla vadības ietekmi uz organizācijas kultūru
Pētīt X izglītības iestādes vadības darba ietekmi un nozīmi skolas organizācijas kultūras veidošanā
Pētnieciskās darbības metodes:
literatūras analīze;
anketēšana;
datu statistiskā apstrāde – aprakstošā statistika
Pētījuma teorētiskā bāze: V.Reņģes, R.Garlejas, A.Šmites, D.Celmas, S.Omārovas teorētiskās atziņas.
Pētījuma praktiskā bāze: Rīgas Angļu ģimnāzija
1.Organizācijas kultūras raksturojums
Psiholoģijā ir daudz rakstīts par organizācijas kultūru, kas noteikti ir svarīgs darba grupas raksturojošs rādītājs. Maksimāli veiksmīga cilvēka pašrealizēšanās ir iespējama mazās grupās, īpaši darba kolektīvā, ja tajā ir atbilstoša organizācijas kultūra. Tāpēc aktuāli pētīt organizācijas kultūru, jo tas ietekmē personības attīstību mazajā grupā un grupas darbības efektivitāti atkarībā no grupas vadītāja stila. Neapšaubāmi vadītāja vadības stils ietekmē cilvēku, kurš strādā šajā organizācijā, līdz ar to viņa darba rezultātus. Bakalaura darbā vairāk raksturota vadītāja darbības ietekme uz skolas kā organizācijas kultūru, jo vadītāja vadības stils ir viens no galvenajiem faktoriem, kas nosaka organizācijas kultūru. Vadītājs, kurš prot ieklausīties savos padotajos, kuram ir būtiski, lai viņu atbalstītu, lai organizācijā valdītu pēc iespējas stabilāka un darbiniekiem labvēlīgāka gaisotne, ir aktuāla problēma, jo tikai vadītājs, kurš prot pielāgoties vispārējam kolektīva noskaņojumam, nezaudējot sevi kā personību, vadītājs, kurš prot saliedēt kolektīvu, spēj veidot labu darba komandu un efektīvi vadīt organizāciju.
Organizācija ir personu, sociālu grupu vai valstu apvienība, kurai ir kopīga darbības programma, kopīgs mērķis un uzdevumi. Organizāciju psiholoģija pēta, kā cilvēki izturas šajās organizācijās, kā tiek atlasīts un izvietots tās personāls un kā šo organizāciju pilnveidot. Šajā psiholoģijas nozarē lielāku vērību pievērš tieši cilvēku attiecībām organizācijās. (GITĀNA DĀVIDSONE,2002, 13)
Katrā organizācijā pastāv sava kultūra. Tajā ietilpst filozofiski un ideoloģiski priekšstati, dažādas vērtības, pārliecības, nostādnes, gaidas, normas, kas apvieno organizāciju vienotā veselumā. Ienākot organizācijā, tikai ar laiku ir iespējams izprast šīs vērtības, bet kādam varbūt pat pēc vairākām nedēļām tās nebūs saprotamas un liksies svešas. Dienu pēc dienas, nedēļu pēc nedēļas, mēnesi pēc mēneša darbinieks apgūst visas tās smalkās nianses, kas tad arī veido organizācijas kultūru. Tiek piedāvāti dažādi varianti, kā iespējams raksturot organizācijas kultūru, piemēram, viens no tādiem variantiem piedāvā sekojošus komponentus: sevis un savas vietas apzināšanās organizācijā; komunikācijas sistēma; darbinieku ārējais veidols; laika izpratne organizācijā; cilvēku savstarpējās attiecības; vērtības un normas, kas nosaka darbinieku rīcību; darbinieku pasaules uzskats; darbinieka attīstība un pašrealizācija; darba ētika un motivācija. Līdzīgi kā pilnīgi jebkurā citā organizācijā, arī skolā varam raksturot attiecības skolēns – skolēns un skolotājs – skolotājs, un arī skolotājs – skolēns. Katra atsevišķa indivīda pasaules uzskats nosaka un virza organizācijas darbinieku uzvedību, to attieksmes pret citiem darbiniekiem u.c. Atšķirīgi darbinieku pasaules uzskati var radīt nopietnus šķēršļus sadarbībai organizācijasiekšienē. Nozīmīga loma skolotājiem ir integrācijas procesa vadīšanā, respektīvi, ja ir jāintegrē bērns ar atšķirīgo pasaules uzskatu un arī pašam jāsaprot, ka „atšķirīgs” nav tas pats, kas „nepareizs”. Svarīga skolotājiem ir spēja empātiski izprast, bet spēt saglabāt savu nostāju. Problēmas var rasties arī tad, ja kāds skolotājs pauž pavisam izteikti atšķirīgu pasaules uzskatu no skolā un konkrētajā vidē valdošā pasaules redzējuma. Šajā situācijā būtu vēlams. lai starpnieka lomu uzņemtos skolas administrācija. (D.Celma 2006.65)
Jebkurā organizācijā, bez izņēmuma, pastāv savas vērtības, kuras tiek vairāk vai mazāk apzinātas. Vērtības ir objekti, kas nodrošina pastāvīgu pārliecību par rīcības vai mērķa prioritāti, salīdzinot ar citu mērķi vai rīcības veidu. Tās ir uzskatu kopums par to, kas ir labi un kas – slikti. Skola ir nozīmīga institūcija, kas ietekmē skolēnu vērtību sistēmas veidošanos. Dominējošās vērtības cilvēku vidū varētu būt labi nodrošināts darbs nākotnē, veselība, saticīga ģimene u.c. Izglītība mūsdienās ir pasludināta par prioritāti arī Latvijā. Kas ir prioritāte kādā skolā, to katra skola nosaka pati, piemēram, mācību procesa kvalitāte, attiecības starp skolēnu un skolotāju, skolēnu mācību sasniegumu uzlabošana, papildus darbs ar skolēniem, kam iespējams nesekmīgs vērtējums, kādā no mācību priekšmetiem, skolēnu papildus izglītošana ārpusskolas pulciņos u.tml. Skolotājiem ir ļoti svarīgi orientēties mūsdienu sociālajās vērtībās , kā arī apzināties šo vērtību nozīmi gan klases, gan skolas dzīvē. Tā kā katra organizācija agri vai vēlu piedzīvo pārmaiņas, tad tai ir jāzina, kā tām sagatavoties. Ir tikušas uzskaitītas vērtības, kas veicina katras organizācijas gatavību šādām pārmaiņām, piemēram :
pozitīva attieksme pret cilvēkiem, vēlme saskatīt viņu pozitīvās īpašības;
attieksme pret darbiniekiem kā pret unikālām, neatkārtojamām personībām;
skats uz cilvēku kā personību, kas atrodas nepārtrauktā attīstībā;
individuālo atšķirību atzīšana un vēlme tās izmantot;
iespējamo jūtu adekvāta izpausme un efektīva vadīšana;
koncentrēšanās uz reālo rīcību (šeit un tagad);
ticība cilvēkiem;
gatavība aizstāvēt savu viedokli;
gatavība riskēt;
izpratne par sevi kā būtiski nozīmīgu notiekošā procesa dalībnieku;
akcents uz sadarbību, nevis konkurenci.
Ja skolā pastāvošajās attiecībās būs šāda vērtību orientācija, tad varam teikt, ka šī skola savā darbībā noteikti ir un būs veiksmīga un efektīva. (I.Raituma 2007)
Liela nozīme skolas ikdienā ir arī dažādām tradīcijām un ceremonijām, kas raksturīgais tikai šai skolai. Ieklausoties valodā, varam spriest par to, kādas attiecības pastāv starp konkrētajiem cilvēkiem, piemēram, kādas ir attiecības starp skolotājiem un skolēniem. Ir nepieciešams radīt piederības sajūtu skolai. Tāda rodas, piemēram, ar dažādu simbolu palīdzību, kas raksturo skolu. Šo simbolu esamībai vai neesamībai, to saturam ir liela nozīme skolas dzīvē. Tādas lietas ir, piemēram, dienasgrāmata ar skolas attēlu uz tās, žetonu vakarā saņemtais skolas žetons, kā arī skolas karogs un himna. Šīs lietas rada pārliecību, ka katrs – gan skolēns, gan skolotājs – ir būtiski nozīmīgs notiekošajāprocesā. (Pliners J., Buhvalovs)
Kā jebkurā sabiedrībā, arī organizācijā pastāv dažādas normas. Normas ir formālo un neformālo prasību kopums, ko konkrētā organizācija izvirza saviem darbiniekiem. Normas ietver sevī noteikumus, kā rīkoties konkrētajā situācijā. Tādēļ katrā skolā pastāv kārtības rullis, lai skolēni un pedagogi, kā arī skolas administrācija zinātu savas tiesības un pienākumus. Protams, ka pastāv arī nerakstīti likumi, kurus tiecas ievērot tāpat kā rakstītos, lai iekļautos grupā.
Visās vietās valda kāds noteikts klimats. Arī skolās tāds ir. To sauc par organizācijas klimatu. Tas ir termins, kuru izmanto, lai aprakstītu organizācijas dalībnieku kopīgo viedokli par to, kā organizācija izturas pret saviem darbiniekiem un savu apkārtni. Tomēr var gadīties, ka, piemēram, klasē pastāv nelabvēlīgs psiholoģiskais klimats. To raksturo biežas stresa situācijas, kas var radīt psihosomatiskas saslimšanas gan skolotājos, gan skolēnos. Tādēļ būtu ieteicams novērot skolēnus un pievērst uzmanību dažādiem aspektiem, kas varētu liecināt par nelabvēlīgu sociālpsiholoģisku klimatu.
Depresīvo iezīmju izpēte ir svarīga. Tieši depresija var būt tas iemesls, kādēļ ir grūtības mācīties un komunicēties. Ir jāpamana nomākts garastāvoklis, lai pēc iespējas ātrāk varētu palīdzēt skolēniem. Nomākts garastāvoklis, neveiksmes izjūta, pasivitāte, pazeminātas darba spējas, nepietiekama interese par aktivitātēm, kas norisinās apkārt, ir vērā ņemami priekšnosacījumi depresijas iespējamībai.
Spriedze un ar to saistītais ar nogurums (neirastēnija) tiek uzrādīti saistībā ar kādiem psihosomatiskiem traucējumiem, nespēku, pazeminātu darbaspēju, paškontroles trūkumu, vieglu aizkaitināmību, kā arī bezmiega problēmām.
Svarīga ir arī pozitīva attieksme pret sevi un pašnovērtējums jeb pašcieņa. Tā ļoti nozīmīgi ietekmē panākumus mācībās un no tā ir atkarīgs, cik produktīvs būs veiktais darbs, kas saistās ar pašizpausmi, savu nodomu īstenošanu, savas individualitātes parādīšanu citiem, kā arī ar pozitīvām savstarpējām attiecībām.
Arī no skolēnu un skolotāju savstarpējām attiecībām ir atkarīgi mācību darba rezultāti un saskarsme. Ir svarīgi, cik atsaucīgi, atbalstoši, ieinteresēti un skolēnus attīstīt savas spējas rosinoši ir skolotāji, kā arī tas cik lielā mērā skolēni ņem vērā skolotāju lūgumus, vēlmes, prasības. Ne mazāk nozīmīgi ir tas, vai skolēni sadarbojas ar saviem skolotājiem problēmu risināšanas situācijās un cik lielā mērā skolēni uzticas skolotājiem.
Būtisks faktors ir skolotāju zināšanas un profesionālās iemaņas. Tas palīdz skolēnam veidot izpratni par saņemto informāciju, jo to apjoms ar katru dienu pieaug un skolēniem nākas apstrādāt daudz informācijas.
Ir nepieciešams uztvert skolu kā vietu, kur iegūt zināšanas un pieredzi un tieši skolas atmosfēra ir tā, kas nosaka skolas kultūras kvalitāti.
Tomēr ne tikai skolēni ir tie, kas var ciest no depresijas, arī ar skolotājiem tas var notikt. Svarīgi, lai gan paši skolotāji, gan vadība pievērstu uzmanību tam, kā skolotājs jūtas skolā. Tāpat kā skolēniem, arī skolotājiem jāpievērš uzmanība, ja ir nomākts garastāvoklis, neveiksmes izjūta, pasivitāte, pazeminātas darba spējas, nepietiekama interese par apkārtējām aktivitātēm, jo šie faktori ir priekšnosacījumi depresijas iespējamībai. Izjūtot šādus simptomus būtu jāgriežas pie speciālista, ģimenes ārsta, psihiatra vai psihoterapeita. Nevajag baidīties, atklājot šos simptomus griezties pēc profesionālas palīdzības. Spriedze un ar to saistītais nogurums traucē ikdienas dzīvi un ir jādara viss iespējamais, lai šo stresa situāciju mainītu. Ir jāizrunājas par savām problēmām, lai atklātu, kas tieši rada šo trauksmi.
Lai skolotājs būtu spējīgs vadīt skolēnu kolektīvu un attīstītu ne tikai skolēnu prātus, bet arī pilnveidotu un attīstītu viņu emocionālo intelektu, skolotājiem jāprot uzturēt pozitīvu attieksmi pret sevi. Ja skolēnu un skolotāju attiecības būs uz sadarbību vērstas, tad abas puses no tā būs ieguvējas. Tāpat kā jebkuras specialitātes pārstāvim, arī skolotājam darba kvalitāte un efektivitāte paaugstināsies, ja skolotājs būs apmierināts ar sevi, savu darbu skolā, varēs lepoties, ka strādā tikai tajā konkrētajā mācību iestādē un izglītības sistēmā. (A. Klauss 2001)
Organizācijas kultūras jautājumus pēta organizāciju psiholoģija, bet praktiskajā darbībā to aktualizē personāla vadība. Daudzās izglītības iestādēs par organizācijas kultūru vispār netiek runāts, kur nu vēl mērķtiecīga organizācijas kultūras veidošana un novērtēšana, kaut gan tieši organizācijas kultūra nosaka, kā skolā jūtas skolēni un skolotāji, kāda ir savstarpējo attiecību specifika, kādā veidā vadība rūpējas par saviem darbiniekiem un kā tiek realizēta sadarbība ar apkārtējo sabiedrību. ‘Tātad skolas kultūra ir viens no psiholoģiskajiem faktoriem, kas ietekmē skolēnu un pedagogu darbības motivāciju, izziņas aktivitāti, sasniegumu līmeni, emocionālo noskaņojumu, uzticēšanos konkrētai izglītības iestādei.
M. Armstrongs (Armstrong, 2001), aprakstot organizācijas kultūru, uzsver, ka tas ir vērtību, normu, pārliecību, nostādņu kopums, kas, iespējams, neizpaužas vārdos, bet nosaka cilvēku rīcību un darbību, kā arī to, kādā veidā uzņēmumā tiek sasniegti mērķi. Autors uzsver, ka organizācijas kultūra ir kaut kas abstrakts.
Dž. Grīnbergs un R. Berons (Greenberg, Baron, 2003, p. 692) organizācijas kultūru nosauc par kognitīvu struktūru, kas sastāv no organizācijas dalībnieku attieksmēm, vērtībām, uzvedības normām un gaidām. Organizācijas kultūras nesēji ir organizācijas darbinieki un vadība, tomēr izšķirošā loma kultūras veida uzturēšanai un attīstīšanai ir organizācijas vadībai.
E. Šeins (Schein, 1985) izdala četrus organizācijas kultūras veidus:
1. Varas kultūra – vara organizācijā ir viena vai dažu cilvēku rokās un balstās uz šo cilvēku spējām. Tāds kultūras veids ir raksturīgs uzņēmējdarbībai.
Lomu kultūra – kultūra, kur vara ir līdzsvaroti sadalīta starp līderi un birokrātisku struktūru. Vide ir stabila, lomas stingri sadalītas.
Sasniegumu kultūra – kultūra, kas akcentē sasniegumu motivāciju un uzticību organizācijai, augstu tiek novērtētaaktivitāte un entuziasms.
Uzturošā kultūra – darbinieki sniedz savu ieguldījumu organizācijai, balstoties uz piederības un solidaritātes izjūtām. Savstarpējās attiecībās dominē uzticēšanās.
Mūsdienās skolās var vērot visu minēto veidu iezīmes, tomēr šķiet, ka visbiežāk sastopama ir sasniegumu kultūra.
Līdzīgi E. Šeinam, arī A. Viljams, P. Dobsons, M. Valters (Williams, Dobson, Valter, 1989) izdala četrus organizāciju kultūras veidus: orientācija uz varu, lomu orientācija, orientācija uz uzdevumu, orientācija uz cilvēkiem. Runājot par konkrētu organizāciju, parasti grūti izdalīt vienu kultūras veidu, jo organizācijā var izpausties vairāki kultūras veidi. Arī Latvijas izglītības iestādēs dominē dažādi organizāciju kultūras veidi. Iespējams, ka izglītības mērķu sasniegšanu nodrošinātu tieši sasniegumu kultūra un kultūra, kas vērsta uz cilvēkiem.
Balstoties uz M. Armstronga (Armstrong, 2001), Dž. Grīnberga un R. Berona (Greenberg, Baron, 2003) pētījumiem, var atzīmēt galvenos organizācijas kultūras rādītājus:
organizācijas mērķi un uzdevumi;
kompetence;
darba kvalitatīvie un kvantitatīvie rādītāji;
attieksme pret klientiem (izglītības iestādēs pret skolēniem un studentiem);
sadarbības stils ar partneriem;
darbinieku apmierinātība ar darbu (t. sk. ar darba procesu, rezultātiem un atlīdzību);
profesionālā ētika;
komandu darba rādītāji;
darbinieku savstarpējo attiecību kvalitāte (atbalsts, sadarbība, cieņa, u. c);
darbinieku un vadības savstarpējo attiecību raksturs (pienākumu skaidrība, atbalsts, atgriezeniskā saite, darbinieku karjeras plānošana, u. c);
inovācijas;
konkurētspēja;
tradīcijas;
gatavība riskēt;
organizācijas fiziskā vide.
Minētie organizācijas kultūras rādītāji raksturo arī izglītības iestāžu kultūru. Skolas kultūrā gribētos atsevišķi izdalīt skolēnu un skolotāju savstarpējās attiecības, kur svarīga ir savstarpējā cieņa, taisnīgums, atbildība, atbalsts, kā arī skolotāju, vecāku un bērnu sadarbība, kuras efektivitāti nosaka mērķu vienotība, audzināšanas uzdevumu izpildes novērtēšana, kritēriju saskaņotība.
Izglītības iestāžu vadītājiem svarīgi pievērts uzmanību pedagogu profesionālā darba sasniegumiem un rezultātam, viņu apmierinātībai ar darbu, kā arī karjeras plānošanai.
Mūsdienās joprojām ir aktuāla sadarbība ar vecākiem, jo viņi jāaicina, jāizglīto un jāuzsver vecāku atbildība audzināšanas procesā. Skolu aktīva sadarbība ar masu medijiem, savu problēmu un sasniegumu akcentēšana sabiedrība varētu veicināt pedagoga profesijas prestiža paaugstināšanos, kā arī lielāku uzticēšanos skolai.
Organizācijas kultūrai ir izšķiroša loma organizācijas mērķu sasniegšanā, jo tā nosaka darbinieku kompetenci, nostiprina uzvedības standartus, veicina lojalitātes un piederības izjūtas attīstību.
Mūsdienās, tāpat kā citās organizācijās, arī izglītības iestādēs ir pārmaiņu laiks, kurā vadītājam administrācijas darbam ir izšķirošā nozīme. Pārmaiņu vadīšana jebkurā organizācijā, pirmkārt ir pārmaiņu veikšana organizācijas kultūrā.
M. Armstrongs (Annstrong, 2001, p. 204) norāda uz pārmaiņu realizēšanas mehānismiem:
Darba rādītāji – atalgojumapārskatīšana atkarībā no kvalifikācijas, pieredzes u. c.
Uzticība organizācijai – sadarbības attīstība; programmas, labvēlīgas emocionālas vides savstarpējas uzticēšanās veicināšana u. c.
Kvalitāte – darba kvalitātes izpratne un nodrošināšana.
Klientu apkalpošana – klientu vajadzību nodrošināšana, pozitīvas attieksmes stiprināšana un jaunu sadarbības formu meklējumi.
Darbs komandā – komandu veidošana, komandu darba vadīšana un atlīdzība. Mācības – intelektuālā kapitāla palielināšana, veidojot organizāciju, kas mācās.
Vērtības – veicināt organizācijas vērtību izpratni caur darbinieku iesaistīšanu vērtību noteikšanā un darba rezultātu novērtēšanā. Izglītības iestāžu vadītājiem svarīgi izprast savas organizācijas kultūru kā pedagoģiskās darbības mērķu sasniegšanas līdzekli, kas balstās uz pedagogu kompetenci, savstarpēju sadarbību, profesionālo ētiku, pedagogu tālākizglītību. (L.Rutka 2008).
1.1. Organizācijas kultūras teorijas
Organizācijas kultūras jēdziens ir samēra jauns, radies tikai 20. gadsimta sešdesmitajos gados, un joprojām literatūrā to variatīvi lieto kā sinonīmu „organizācijas klimatam”.
Organizācijas kultūra ir organizācijas stratēģijai un mērķim atbilstošs, ar individuālajiem komandas locekļu mērķiem saskaņots filozofisks, psiholoģisks, ideoloģisks priekšstats par vērtībām, pārliecību, nostādni, ticību, attieksmi, sociālajām normām.
Organizācijas kultūru līdz 20. gadsimta astoņdesmitajiem gadiem pētīja, vadoties galvenokārt no četriem aspektiem, tie ir:
indivīds,
grupa,
politika,
struktūras hierarhija.
Nozīmīgu vietu organizācijas kultūrā ieņēma korporatīvas kultūras aspekts. Eksperimentos tika atklāts, kā organizācijas panākumi, darba efektivitāte ir atkarīga no organizācijas kultūras līmeņa, darba kultūras, vadības profesionālās kompetences utt.
Korporatīvo kultūru organizācijā raksturo gaisotne, kurā komandas locekļi izjūt savu identitāti sociālajā vidē, kurā izjūt materiālo un garīgo vērtību mij attiecības. Korporatīvā kultūra izpaužas saskarsmē, uztverē, uzvedībā.
Korporatīvā kultūra ir laikam un vietai atbilstošu kultūras faktoru ievērošana, iekšējās un ārējās vides subjektu sadarbība, savstarpēja sapratne, sociāli ekonomisko un tehnisko sistēmu darbības saskaņošana. Cilvēks ir darbības mērķis, tāpēc tiek pētīta cilvēku uzvedība un attieksme dažādos sociālas vides apstākļos konkrētā organizācijā, notiekošo pārmaiņu procesā, vērtību sistēmā utt.(V.Reņģe 2003,89)
Organizācijā ļoti svarīgs ir attīstības process, spēja adaptēt jauno kultūrā, uzvedībā, apgūt sociālo normu pārmaiņas, jaunas informācijas tehnoloģijas. Kultūra pastāvīgi attīstās un bagātinās, mainās arī darbinieku izglītotības līmenis, līdz ar to nepārtraukti notiek socializācija. Piemēram, deviņdesmitie gadi ieviesa jaunu pavērsienu organizāciju kultūrā, kam par pamatu bija globalizācijas un apvienošanās viļņa sākums Eiropā un pasaulē. Arvien spēcīgāk iezīmējās nepieciešamība organizācijas mērķus glorificēt globālā līmenī, radās vajadzība zinātniski pamatot organizācijas kultūras jaunos modeļus ātri mainīgā vidē. Socializācijas procesā cilvēks mācās iesaistīties esošajā, eksistējošā attiecību sistēmā, veido jaunas attiecības un attieksmes, kas izpaužas objektīvu un subjektīvu sakaru formā starp indivīdu un sabiedrību.
Organizācijas kultūra ir konkrētā organizācijā valdošo pamatpostulātu, lēmumu pieņemšanas stils, vērtīborientācijas, darbības, sadarbības, principu kopums, kas veidojas gan sociālās vides, gan konkrētas personības uzvedības ietekmē.
Organizācijas kultūra ietver organizācijas mītus, rituālus, ceremonijas, vadības stilu, savstarpējās attiecības, telpu izkārtojumu, dizainu u. tml.
Organizācijas kultūru determinē sociālā vide, kurā tā darbojas. Tiek izdalīti četri organizāciju tipi ar atbilstošu uzvedību, komunikāciju, attīstības stratēģiju un vērtību sistēmu:
slēgtais tips
haotiskais tips
atvērtais tips
sinhronais tips
Slēgtā tipa organizācijas ir hierarhiskas organizācijas, kurās ir stingrs lomu sadalījums, izteikta varas hierarhija, stingri noteiktas varas funkcijas, tradicionālas darba metodes, izteikta varas autoritāte, direktīvs vadības stils. Šajā organizācijas tipā augstu vērtē lojalitāti, bezierunu pakļaušanos grupas interesēm, bet nepietiekami novērtē cilvēka talantu, spējas, intelektu.
Organizācijas vadītajam jābūt ar stingru nostāju, labam administratoram, ar augstu informācijas izmantošanas prasmi, izlēmīgam, ar stipru gribu, analītiskām spējām.
Haotiskā tipa organizācija ir pretēja slēgtā tipa organizācijai. Tai raksturīgas nepārtrauktas izmaiņas, jaunievedumi, bez izteiktas lomu hierarhijas. Lēmumus pieņem katrs darbinieks individuāli, darbības process ir svarīgāks nekā rezultāts. Visaugstāk vērtē oriģinalitāti, individualitāti, radošas spējas. Vadītājam ir jābūt augstas pakāpes speciālistam, un viņam niansēs jāizprot starppersonu attiecības. Darbiniekiem jābūt mērķtiecīgiem, neatkarīgos spriedumos, oriģināliem, ar radošām spējam, spilgtām individualitātēm.
Atvērtā tipa organizācijām raksturīga sadarbība, kooperācija, atvērta komunikācija, lomas tiek sadalītas pēc brīvprātības principa, notiek bieža rotācija. Lēmumus pieņem, izmantojot diskusijas, viedokļus, dialoga ceļā. Vadītājam jāprot konstruktīvi sadarboties, jābūt uzvedībā elastīgam, jāprot pozitīvi virzīt starppersonu attiecības, jāmāk izjust komandas noskaņojumu.
Sinhronā tipa organizācijām raksturīga laba saskaņa, sadarbība un harmonija. Komandas locekļiem ir izteikta darbības mērķtiecība vienā virzienā. Kaut gan mērķis nav īpaši formulēts, tas ir ideāls, uz ko jātiecas. Vadītājs sinhronā organizācijā darbojas kā tēla radītājs un mazāk kā rīkotājs. Darbinieki paši zina, kas viņiem jādara. Lomu sadalījums balstās uz savstarpēju vienošanos. Vadītājam jābūt, harismatiskam līderim, ļoti sensitīvam, apveltītam ar intuīcijas spējam, jābūt kā indentifikācijas objektam, kam visi vēlas līdzināties. No darbiniekiem tiek gaidīta introversija, spēja identificēt sevi arkomandu, izteikta sensivitāte, bagātīga iztēle. (V.Reņģe 2003, 205)
Salīdzinot minēto četru tipu raksturojumu , šķiet, ka skola varētu būt sinhronā tipa organizācija.
Ar labvēlīgu psiholoģisko klimatu kolektīva saprot kolektīva locekļu biedriskas savstarpējās attiecības, pozitīvu valdošo emocionāli psiholoģisko savienojumu kolektīvs, komforts izjāta art optimistiska noskaņojumu tā locekļiem.
Labvēlīgu psiholoģisko klimatu kolektīvā veido daudzi apstākļi. Nosacīti var runāt par arējiem apstākļiem, no kuriem daudzi nav atkarīgi tikai no kolektīva vadītāja (skolotāju sadzīves apstākļi, nokļūšana uz skolu, telpu piemērotība darba vajadzībām utt.) apstākļiem, kas lielā mērā ir atkarīgi no kolektīva vadītāja, viņa atbalsta skolā, arī no sabiedrisko organizāciju rosības kolektīva dzīvē..
Skolas direktora uzdevums ir darbavietas kolektīva vadīšana. Labvēlīgs psiholoģiskais klimats parasti veidojas daudzu gadu gaitā kolektīva audzināšanas rezultātā. To nevar radīt ar pavēli vai vadītāja gribu. Gluži otrādi, veselīgs psiholoģiskais klimats kolektīvā var palielināt direktora pavēles iedarbību, pat aizstāt to ar kolektīva domas ietekmi. Piemēram, ir skolas mācību gada sakums direktors ar pavēli nosaka katram skolotajam atklātas stundas laika noteiktu tematu. Taču citas skolas tiesības sniegt atklāto stundu iegūst labākie no labākajiem skolotājiem, kurus iesaka attiecīgā mācību priekšmeta metodiska komisija . Daudz iedarbīgāks ir otrais variants.
Psiholoģiskais klimats kolektīva lielā mēra ir atkarīgs no vadītāja rakstura īpašībām. Nesavaldīgs, augstprātīgs, nepacietīgs vadītājs nespēj radīt optimistisku noskaņojumu kolektīvā.
Skolotāju darba vērtējumam jābūt ne vien objektīvam, bet arī dziļi individuālam, jo dažāds ir viņu pedagoģiskā darba stāžs, atšķirīga dzīves un darba pieredze, rakstura īpašības, temperaments. Prasības, kuras var izvirzīt skolotajam ar 20 gadu darba stāžu, nevar – tikko darbu sākušam ļaunajam speciālistam. Pedagoģijas zinātne skolotāja darbu iesaka vērtēt pēc rezultātiem un pēc procesa (ieguldītā darba daudzuma un labuma). Viens audzinātājs pilnīgu sekmību klasē var būt panācis ar rūpīgu, mērķtiecīgu un ilgstošu darbu, bet otram laimējies ar skolēnu sastāvu, tāpēc sekmība raizes nesagādā, trešais – tikko saņēmis “ielaistu” klasi, strādājis ļoti daudz, ir pirmie pieticīgie rezultāti, bet darba līmenis vēl neapmierina, ceturtais – “sadarbojies” ar priekšmetu skolotājiem nesekmības novēršanā, bet par zināšanu kvalitāti pēc būtības nav rūpējies. Iespējami vēl daudzi citi varianti, kas direktoram jāredz kopumā, lai objektīvi novērtētu katra darbu.( Omārova S., 1996, 84)
Attiecību veidošanā un uzturēšanā svarīga ir saruna, komunikācija, dialogs. Lielu prasmi prasa saruna ar skolotāju pēc apmeklētās mācību, stundas. Obligāts priekšnoteikums savstarpējās saprašanās nodibināšanai ir ļaut skolotājam pašam novērtēt savu veikumu. Savukārt pieredzējis direktors arī viduvējā stundā atradīs dažus labus momentus. Teiktajam nav nekā kopīga ar savstarpēju glaimošanu. Nepatīkamas lietas skolotājam jāsaka bez aplinkiem un kautrēšanās, norādot to pārvarēšanas metodes, neizslēdzot parakstīšanos par norādījumu saņemšanu turpmākajam darbam (pašmācība, kursi, kolēģu stundu apmeklēšana, kopēja stundu konspekta izskatīšanautt.). Skolotāja neveiksmes nevajag tik daudz afišēt, cik sniegt viņam individuālu palīdzību un neatlaidīgi prasīt uzlabot darbu.
Augsts prasīgums var sekmēt labvēlīgu psiholoģisko klimatu, nodrošināt kvalitatīvu darbu, bet prasību trūkums – degradēt skolotājus, ka speciālistus skolām mācīšanās un audzināšanas jautājumos. Skolotājs pēc sarunas ar vadītāju nedrīkst sagraut ticību sev, savu pašcieņu. Reizēm direktora piezīmes skolotājs uztver nekritiski, nonāk tuvu histērijai afekta stāvoklim. Šādās situācijās direktoram jābūt pārākam un gudrākam par sava padoto. Iejūtīgs direktors prot apvaldīt savas emocijas, uz skolotāja jūtu uzliesmojumu neatbild ar to pašu, bet cenšas viņu nomierināt, izliekas nedzirdam asos vārdus, pārceļ sarunu uz vēlāku laiku, kad cilvēks ir nomierinājies.
Vadītājs daudz panāk ar taktu izturoties pret cilvēkiem. Viņš labi apzinās, kad nepieciešama individuāla sauna ar darbinieku, kad par to jārunā kolektīvā, kad piemērojami citi ietekmēšanas līdzekļi. Direktora vārdam kolektīvā ir liels spēks. Ar pedagoģisko optimismu un labu vārdu vadītājs var iedvesmot, panākt vairāk, nekā ar notāciju. (Lāščenko A., Druzika L. 2004)
1.2. Organizācijas kultūras galvenās funkcijas
1. Pielāgošanās ārējai videi.
Organizāciju kultūra nodrošina:
organizācijas misijas un stratēģijas kopējo izpratni, mērķu saskaņošanu šīs misijas īstenošanai;
mērķu sasniegšanas līdzekļu (organizācijas struktūra, darba dalīšana, stimulēšanas sistēma, varas hierarhija) kopējo izpratni un saskaņotību;
vienošanos par mērķu sasniegšanas kritērijiem;
vienošanos par izmaiņām organizācijas stratēģijā, ja izraudzītie mērķi izrādās nesasniegti.
2. Organizācijas iekšējā integrācija, tās identitātes veidošana un nostiprināšana.
kopējās valodas un terminu lietošana organizācijā;
kritēriji cilvēka pieņemšanai organizācijā un viņa tālākajai profesionālajai un varas karjerai;
uzvedības normas attiecībās ar vadību, kolēģiem, pretējā dzimuma pārstāvjiem, u.t.t.
apbalvojumu un sodu sistēma, kurai pateicoties, katrs organizācijas loceklis zina, ko viņš var saņemt par savu rīcību;
ideoloģija, kopīgo vērtību sistēma, kura ļauj atšķirt vēlamo no nevēlamā organizācijā. (Garleja R, 2003, 32)
1.3. Skola kā organizācija
Jebkuras sabiedrības un organizācijas vienotību raksturo kopīga darbība mērķu sasniegšanā, kultūras mantojums un savstarpēja sadarbība.
Skolas kā izglītības reformu realizētājas un virzītājas darbību un attīstību pētījis S.E. Fjelds (1998) un uzsvēris, ka nevienas skolas attīstība nevar būt bez virziena. Skolai jāzina un jādefinē:
kur tā iet;
uz kādu mērķi tiecas;
kas virza šo procesu;
kur tā atrodas pašreiz.
Tikai tā ir iespējams sasniegt galveno mērķi, kas definēts ikvienas valsts galvenajā dokumentā – Izglītības likumā.
Skolas vides atspoguļotājs ir skolas kā organizācijas kultūra. Tieši organizācijas kultūra nosaka, kā skolā jūtas skolēni un skolotāji, kāda ir savstarpējo attiecību specifika, kādā veidā vadība rūpējas par saviem darbiniekiem un kā tiek realizēta sadarbība ar apkārtējo sabiedrību. Tātad skolas kultūra ir viens no psiholoģiskiem faktoriem, kas nosaka skolēnu un pedagogu darbības motivāciju, izziņas aktivitāti sasniegumu līmeni, emocionālo noskaņojumu, uzticēšanos konkrētai izglītības iestādei. (Šmite A.2004 )
2. Skolu, kā organizāciju veidojošie faktori
Skolās tāpat kā biznesa organizācijās, tiek ievērota mērķu hierarhija.
Misija – vispusīgs mērķis, fundamentāla ideja.
Stratēģiskie mērķi(ilgtermiņa mērķi) – izvirza augstākā līmeņa vadītāji – skolas vadība.
Taktiskie mērķi ( vidējā termiņa mērķi) – izvirza vidējā līmeņa vadītāji – metodisko komisiju vadītāji, direktora vietnieki.
Operatīvie mērķi (īstermiņa mērķi) – izvirza un realizē zemākā līmeņa vadītāji – mācību priekšmetu skolotāji.
Skolas, kā organizācijas darbība būs sistemātiska un uz konkrētu mērķi orientēta, ja visu līmeņu vadītājiem skolā būs definētas pienākumu un atbildības jomas. Mērķorientēta skolas kā organizācijas darbība radīs mērķtiecīgu visa pedagoģiskā personāla rīcību konkrētā situācijā. (Šmite A.2004 )
2.1. Skolastēla veidošana
Jebkurai organizācijai vai iestādei savs tēls ir neatkarīgi no tā, vai to veido apzināti, vai tas veidojas neformāli, bet ir vairāki iemesli, kāpēc izglītības iestādēm, būtu jāpievēršas sava tēla pilnveidošanai:
veiksmīgas sabiedriskas attiecības palīdzēs piesaistīt papildus finanšu līdzekļus;
atpazīstamība dažādās sabiedriskās un nevalstiskās organizācijās, fondos, iestādēs u.c. nodrošinās lielāku iespēju gūt atbalstu tajās, jo pozitīvais skolas imidžs būs zināms garants veiksmīgas sadarbības īstenošanai;
skolu konkurences apstākļos neapšaubāmi lielāka ieguvēja jeb konkurēt spējīgāka būs skola, kura sabiedrisko attiecību jomā darbosies mērķtiecīgi, nodrošinot sev pozitīvu publicitāti, reklamējot savu darbību, sasniegumus, u.c.;
izglītība šodien ir prece, un mārketings izglītības iestādēm būtu jāuzlūko kā papildu līdzeklis savu mērķu sasniegšanai;
īpaši aktuāls pēdējos gados sliktas demogrāfiskas situācijas dēļ ir skolēnu skaita jautājums skolās, kas daudzām izglītības iestādēm var būt arī to pastāvēšanas jautājums. Protams, arī šinī gadījumā ieguvēja būs skola, par kuru sabiedrībai būs izveidojies pozitīvs viedoklis. (L. Rutka 2008, 68)
Skolas tēlu ietekmē cilvēki, kas tajā strādā, bet ne mazākā mērā ietekmē arī politiskie un ekonomiskie spēki,pārmaiņas valsts vai pašvaldības izglītības politikā.(skat. attēlu 1.)
2.2. Skolas, kā organizācijas kultūra
Skolas kultūra ir veids, kā noris skolas ikdiena ( darba attiecības līderības stils, mikroklimats, paradumi, tradīcijas, vērtības, normas, rituāli un ceremonijas, sapratne par to, kas organizācijā ir pieņemts un kas nē, par ko var saņemt uzslavu, atzinību vai apbalvojumu, u.c.). Organizācijas kultūra veidojas ļoti ilgi – gadu garumā, tāpēc tā ir diezgan inerta un konservatīva, to ir ļoti grūti mainīt. Daudzi jaunievedumi neiedzīvojas tikai tāpēc, ka tie ir pretrunā ar tradīcijām.( Mālniece G. 2006)
Stool Louise, Fink Dean uzskata, ka ir ap desmit kultūras normu, kas var ietekmēt skolas efektivitāti, tās ir savstarpēji cieši saistītas, papildina viena otru, tās atspoguļo, kā cilvēki vērtē viens otru, kā paļaujas viens uz otru:
dalīti mērķi – „mēs zinām, kur mēs virzāmies”;
atbildība par panākumiem – „mums jāgūst panākumi”;
koleģialitāte – „mēs strādājam kopā”;
ilgstoši uzlabojumi – „mēs varam būt kopā”;
mūžizglītība – „jāmācās mums visiem”. „Kad skolotājs apstājas augt to pašu dara arī skolēns”;
riska uzņemšanās – „Mēs mācāmies, mēģinot kaut ko jaunu”;
atbalsts – „vienmēr būs kāds, kurš man palīdzēs”;
savstarpēja cieņa – „katram ir kaut kas, ko piedāvāt”;
atklātība – „mēs varam apspriest mūsu atšķirības”;
svētki un humors – „mēs jūtamies labi, esot kopā”. (Stool, L., Fink, D. 1996)
Ja sabiedriskās attiecības ir apzināts un ir plānota tēla veidošana, tad skolas kultūra liecina par patieso skolas „personību”, jo tā sastāv no tik daudziem un dažādiem aspektiem, ka to kontrolēt vai mākslīgi radīt nav iespējams, to var tikai attīstīt vai pārveidot. Iekšējā kultūra (kādus redzam paši sevi) var atšķirties no ārējās kultūras (kādus mūs redz citi.).
2.3. Skolas fiziskā vide
Skolas fiziskā vide organizāciju psiholoģijā aplūkota kā viens no organizācijas kultūras rādītājiem. Runājot par pedagoģiskā procesa psiholoģiskajiem faktoriem, to gribētos izdalīt atsevišķi, jo fiziskā vide nosaka skolēnu un pedagogu fizisko un garīgo pašizjūtu, veicina darbības motivāciju, sekmē dažādas emocionālas un uzvedības reakcijas.
Vide definēta kā indivīda ārējā apkārtne, kuras robežās viņš dzīvo, vai arī jebkuri ārējie faktori, kas nosaka viņa uzvedību un attīstību (A Dictionary of Psychology, 2001, p. 246).
Balstoties uz šo definīciju, iespējams formulēt skolas fiziskās vides struktūru:
telpu metodiskais nodrošinājums un estētiskais noformējums;
telpu izmēru atbilstība attiecīgajām nodarbībām;
tehniskais aprīkojums;
temperatūra, apgaismojums;
ūdens un pārtikas produktu kvalitāte;
telpas ārpusstundu darbam;
darba un atpūtas telpas pedagogiem.
Tā kā skolēni ļoti strauji fiziski aug un nobriest, tad skolās pašsaprotama šķiet kvalitatīva ēdināšana un pietiekošs dzeramā ūdens daudzums.Tikpat svarīgas ir labi vēdināmas telpas, pietiekošs apgaismojums, emocionāli labvēlīgs telpu estētiskais noformējums. Tas viss veicina skolēnu izziņas procesu: uztveres, uzmanības, atmiņas, domāšanas, iztēles attīstību, kā arī pozitīvu emocionālo noskaņojumu. Daudzās Latvijas skolās, it sevišķi lielpilsētās, aktuāla problēma ir šaurie mācību kabineti, kur skolēni nemitīgi ielaužas viens otra intīmajā fiziskajā telpā (psiholoģijā tiek uzskatīts, ka intīma fiziska robeža ir apmēram 0,5 metru diametrā ap cilvēku), kā arī nekontrolējams trokšņu un automašīnu izplūdes gāzu līmenis. Tas var izraisīt skolēnos paaugstinātu sasprindzinājumu, agresiju, izziņas procesu darbības traucējumus, kā arī veselības problēmas, kas visbiežāk izpaužas kā galvassāpes.
Tikpat svarīgs ir darba un atpūtas telpu nodrošinājums pedagogiem. Metodisko līdzekļu trūkums, nepietiekams moderno tehnoloģiju nodrošinājums (datori, projektori, interneta pieslēgums u. c.) var izraisīt pedagogos aizkaitinājumu, agresiju, mazvērtības izjūtu, nedrošību, kas izpaužas savstarpējās attiecībās ar skolēniem un kolēģiem.
Ž. Roja (Ž. Roja, 2001, 426.-433. Ipp.) norāda izglītības darbinieku darba vides riska faktorus:
Psihoemocionālā spriedze (izraisa sirds un asinsvadu slimības, muskuļu un skeleta slimības, psihoaeirotiskos traucējumus).
Darba un pārtraukumu nepareizs sadalījums.
Balss saišu pārpūle.
Ventilācijas un vēdināšanas sistēma.
Trokšņi un vibrācijas.
Kaitīgo vielu klātbūtne gaisā.
Nepareiza darba organizācija, virsstundu darbs.
Neapmierinošs apgaismojums.
Neatbilstošs telpu iekārtojums.
Ilgstošs darbs pie datora.
Mākslinieku neirozes (dejotājiem, dziedātājiem, mūziķiem).
Autore piebilst, ka psihoemocionālo spriedzi izraisa psiholoģiska nesaderība, atbalsta trūkums, atgriezeniskās saiknes trūkums no vadības un kolēģu puses, individuālās darba vietas psiholoģiska (un fiziska) neaizsargātība.
Pēc Labklājības ministrijas ESF projekta pētījumiem {Darba apstākli un riski Latvijā, 2007, 57.-64. Ipp.), izglītības darbinieku darba vides galvenie riska faktori ir:
psihosociālie (laika trūkums, virsstundu darbs, sliktas attiecības ar vadību, kolēģiem);
ergonomiskie (darbs piespiedu pozā, balss saišu pārpūle fonastēnija u. c:
fizikālie (troksnis, vibrācijas, apgaismojums);
ķīmiskie (gaisa piesārņojums u. c).
Apkopojot iepriekš teikto, varam secināt, ka izglītības iestādes fiziskā vide – telpu noformējums, izmērs, aprīkojums, pārtikas produktu, ūdens un gaisa kvalitāte – nosaka skolēnu un pedagogu fizisko veselību, uzvedību, izziņas procesu darbības kvalitāti, darba produktivitāti un emocionālo noskaņojumu.
2.4. Skolas psiholoģiskā vide
Skolas vide ir ļoti daudzveidīga un tā būtiski ietekmē skolēnu mācību sasniegumus, pašizjūtu, savstarpējo attiecību kvalitāti, kā arī pedagogu profesionālās darbības efektivitāti. Pedagoģiskā procesa ietvaros līdztekus mācību sasniegumiem, skolēnu skolotāju pienākumiem, sadarbībai, ārpusklašu aktivitātēm, kas lielā mērā formulētas un definētas, kā arī to rezultāti mērāmi un vērtējami, darbojas psiholoģiskie faktori, kuru ietekme ne vienmēr saskatāma, mērāma, definējama, bet kas atspoguļojas skolēnu sasniegumos un viņu uzvedībā.
Definējot faktoru, kā būtisku apstākli, kas ietekmē, nosaka procesu vai parādību (Pedagoģijas terminu skaidrojošā vārdnīca, 2000,51.lpp.), kā apstākli, no kura spēcīguma atkarīga kādas parādības izpausme (Klauss, 2002, 103.lpp.), un kā kaut ko visaptverošu, kas izmaina rezultātu, varam izveidot psiholoģiskā faktora definīciju. Psiholoģiskais faktors – vides un personības fiziskās un psihiskās īpašības, īpatnības, likumsakarības, aktivitātes, kas nosaka psihes un uzvedības, kā arī personības attīstību kopumā.
Varētu teikt, ka pedagoģiskā procesa psiholoģiskos faktorus satur gan fiziskā vide, gan personība, gan savstarpēja mijiedarbība.
Balstoties uz dažādu autoru darbiem( V.Satīra, Ē.Eriksons, I.Plotnieks, u.c.), izdalīti būtiskākie skolas vides psiholoģiskie faktori (skat.pielikumu.Nr4), kas nosaka personības psihes darbību un uzvedību pedagoģiskajā procesā:
skolēnu individuāli psiholoģiskās atšķirības,
pedagoga personības īpašības,
skolas kā organizācijas kultūra,
skolas fiziskās vides īpatnības.
Skolēnu individuāli psiholoģiskās atšķirības pamato nervu sistēmas darbības īpašības, kas savukārt nosaka indivīda raksturu, uzvedību, darbības stilu un psihisko veselību.
Skolas vidē mācību un audzināšanas procesa vadīšanā pedagoga personībai ir izšķiroša nozīme, kur pedagoga profesionālā kompetence sevī ietver padziļinātas psiholoģijas zināšanas, prasmi tās pielietot pedagoģiskajā darbībā, savas emocionālās sfēras izpratni, prasmi risināt personīgās problēmas. (Garleja R., 2003)
2.5. Vadītājs un organizācijas kultūra
Psiholoģiskais klimats kolektīvā lielā mērā ir atkarīgs no vadītāja. Vadītājam ir jābūt grupas līderim, lai tā viņam pakļautos, sekotu viņa aicinājumam un ar viņu konsultētos. Parasti padotie atbalsta līdera darbību un labprāt strādā viņa vadībā. Uzticības pamatā līderim ir nevis tradīcija un nevis viņa tiesību atzīšana, bet gan emocionāla ticība, uzticība viņam. Tāpēc vadītājam vienmēr ir jārūpējas par savas autoritātes saglabāšanu un pastāvīgi jāpierāda tās esamība.
Arī no vadītāja attieksmes pret katru grupas locekli veidojas grupas dalībnieku savstarpējās attiecības. Ja kādam darbiniekam tiek pievērsta lielāka uzmanība, tas nepaliek nepamanīts. Tam parasti seko skaudība. Ir slikti, ja kādam grupas loceklim vadītājs vispār nepievērš uzmanību. Šāds cilvēks sāk justies nomākts un saprot, ka kaut kas nav kārtībā. Tas nozīmē, ka vadītāja attieksmei pret grupas locekļiem ir jābūt vienādai un tā nedrīkst balstīties uz personīgajām simpātijām vai antipātijām. (Celma 2006, 103)
Ja uzņēmums būs daudzsološs, tad kolektīvā būs daudz labvēlīgāka gaisotne, ne kā tajā, kurš būs uz bankrota robežas. Droša nākotne, labi darba apstākļi un teicamas attiecībasar vadītāju ļauj darbiniekiem domāt par darbu, nevis par problēmām, kas ir ar to saistītas. Šinī gadījumā vadītājam ir jābūt uzmanīgam, lai slinkākie darbinieki neizmantotu iespēju un neuzveltu savus pienākumus citiem. Lielās grupās ir novērots, ka vienā kabinetā sēdošajiem ir dažāds darba apjoms – viens strādā par trijiem, bet trīs nedara neko. Tas ir vadītāja pienākums – sadalīt darba pienākumus, lai darbiniekiem nevajadzētu to darīt pašiem. Redzot, ka visi strādā vienlīdzīgu darbu, visiem darbiniekiem veidosies draudzīgākas attiecības kolektīvā.
Jebkurā gadījumā, vadītājs un viņa pakļautībā esošie darbinieki ir uzņēmuma ceļš uz nākotni. (Reņģe V., 2003))
Rietumu vadības teorijā darba kolektīvi, to daļas un apakšnodaļas tiek sauktas par grupām. Jebkurš uzņēmums vai organizācija sastāv no vairākām grupām, bet grupa – tie ir divi vai vairāki cilvēki, kas iedarbojas viens uz otru tādā veidā, ka katrs grupas loceklis ietekmē citu grupas locekli un tajā pat laikā atrodas citu grupas locekļu ietekmē. Praksē pastāv divu veidu grupas – formālās un neformālās.
Formālās grupas izveido uzņēmuma vadība tirdzniecībai vai ražošanas procesam. Savukārt neformālās grupas izveidojas spontāni. Tās sastāv no cilvēkiem, kuriem ir savstarpējas attiecības vienotu mērķu sasniegšanai. Lielos uzņēmumos šādu neformālo grupu ir daudz un tās ir saistītas savā starpā, veidojot savdabīgu tīklu.
Cilvēciskais faktors uzņēmumos arvien vairāk un vairāk kļūst par intelektuālo papildinājumu tehnoloģijām un mūsdienu darba organizācijai. Labs darbinieku noskaņojums vispirms ir atkarīgs no psiholoģiskā klimata grupā, daļēji arī no attiecībām ar grupas vadītāju, kas ir grupas līderis, un ap kuru koncentrējas pārējie grupas locekļi. Ir pieņemts uzskatīt, ka veselīgs psiholoģiskais klimats var būt grupā, kuras vadītājam ir pakļauti no 2 līdz 7 dalībnieki.
Grupā, kurai ir skaidri noformulēts mērķis un līderis (formāls vai neformāls) ar lielu autoritāti grupas locekļu acīs, arī var veidoties lielāka interešu kopība starp atsevišķiem grupas locekļiem, varbūt par atsevišķi mērķi (piemēram, kopīgi pavadīta nedēļas nogale, kopīgi treniņi u. tml.), bet to nozīmīgums nepārsniedz grupas kopīgo mērķi. (Pikeringa P., 2002)
3. Personāla vadīšanas ietekme uz organizācijas kultūru
Personāla vadīšana ir viens no vadītāja svarīgākajiem uzdevumiem. Vadītājs ir tas cilvēks, kas var iespaidot citus, lai sasniegtu mērķi zināmas sistēmas ietvaros. Liela nozīme ir tam, kāds vadītājs strādā ar personālu – vai tas pēc būtības ir tikai vadītājs vai arī līderis. Vadītājs vairāk koncentrējas uz mērķu noteikšanu, plānošanu un kontroli, bet līderis – uz izmaiņu ieviešanu organizācijā. Vadīšana ir formālāka nekā līderība. Līderis spēj radīt vīziju, emocijas, iedvesmu, aizrautību un entuziasmu darbiniekos, bet vadītājs spēj to tikai izpildīt. Līderis ir cilvēks, kas iedvesmo, pārliecina, iespaido un motivē citus. Iedvesmu veido pati magnētiskā personība. Līderim bieži ir jāpanāk, ka cilvēki maina savas domas un dara darbus, ko nav plānojuši darīt. Līderis spēj iespaidot darbiniekus darīt kaut ko pozitīvu, kas palīdz organizācijai. Līderim viegli padodas motivēt cilvēkus, lai tie pieliek lielākas pūles, dara ikdienas darbus ar lielāku entuziasmu, tādējādi gūst labākus rezultātus. Pirmais solis, lai kļūtu par līderi, ir uzturēt sevī augstuentuziasma, optimisma un enerģijas līmeni visu darba dienu, tādējādi ieviešot šīs īpašības arī sava personāla darbā. Ja vadītājs ir līderis (LEADER), tad viņu varēs atpazīt arī pēc veicamajiem pienākumiem:
L – liberate – atbrīvo darbiniekus no bailēm un saspringuma darbā, palīdz viņiem atklāt savas iespējas, novērtē;
E – encourage – iedrošina, atbalsta darbiniekus un ceļ viņu pašapziņu, kā arī motivē;
A – achieve the purpose – veicina sasniegt mērķi, lai arī lēmumi var būt nav tik ierasti;
D – develop – attīsta, apmāca cilvēkus un komandu;
E – example -vadītājs ir kā paraugs saviem darbiniekiem;
R – relations – uzlabo attiecības ar cilvēkiem. Panāk atklātību un uzticību komandā. (H. Benešs,2004)
Ja tiek veikti visi šie pienākumi, tad veidojas apmierināti darbinieki, kas strādā saliedētā komandā, atbalsta viens otru un veido saskaņotu darbu, kas uzlabo uzņēmuma rezultātus un veicina kompānijas attīstību. Liela nozīme ir arī tam, kā vadītājs vēršas pie saviem darbiniekiem, jo balss intonācijai bieži ir daudz lielāka nozīme nekā teiktajiem vārdiem. Teiktajam jābūt pārliecinošam, bet draudzīgam. Visi līderi ir vadītāji, bet ne visi vadītāji ir līderi. Bet vadītājiem jāatceras, ka darbiniekiem svarīgi emocionāli būt gataviem darbam, nevis tikai pildīt sausus rīkojumus. (Seržante I., 2003)
Uzņēmuma personālam ir svarīgi arī tas kā tiek doti rīkojumi. Savukārt daudziem vadītājiem nākas saskarties ar nepietiekoši efektīvu viņu rīkojumu izpildi. Rodas neapmierinātība un konflikti, darba kvalitātes vispārēja samazināšanās. Tādēļ jebkuram rīkojumam ir jābūt objektīvi nepieciešamam un izpildāmam, lai darbinieks to neuztvertu kā pavēli, bet gan lūgumu. Labāk panākt, lai darbinieks velētos izcelties, parādīt savas spējas pildot attiecīgo rīkojumu, tādēļ jāņem vērā darbinieku individuālas īpatnības. Protams, jābūt zināmam izpildes termiņam un arī stimulam izpildīt darbu labi, piemēram, kādam materiālam atalgojumam. Vadības praksē sastopami divi pretēji vadības stili – autoritārais un demokrātiskais. Autoritārais izpaužas ar skarbiem mērķiem, ar nevēlēšanos atkāpties no sava viedokļa. Šie vadītāji ir nepakļāvīgi, neiecietīgi, stingri, bet taisnīgi. Demokrātiskie vadītāji ir piekāpīgie. Tie spēj zaudēt savus mērķus un atdot iniciatīvu citiem darbiniekiem. Šie abi vadītāju stili galējās izpausmēs noved pie negatīviem vadības rezultātiem un vājinās vadīšanas efektivitāte. (Organizāciju psiholoģija. Tālmācību studiju kurss 2004)
Lai tas nenotiktu, pastāv arī divu veidu izturēšanās vadīšanā – direktīvā (uzdevumu) un atbalstošā (attiecību). Direktīvā izturēšanās nozīmē, ka līderis nosaka darbinieku pienākumus un atbildības, norāda cilvēkiem, kas viņiem jādara, kā un kad. Notiek tikai vienvirziena komunikācija ar padotajiem – no augšas uz leju. Atbalstošā izturēšanās nozīmē, ka līderis iesaistās divvirzienu komunikācijā ar padotajiem. Tā iekļauj sevī arī klausīšanos, iedrošināšanu, sociālo un emocionālo atbalstu. Labam vadītājam jāspēj izturēties divējādi, atbilstoši situācijai un personāla vajadzībām. Skat. attēlu Nr.2
2.attēls. Vadītāja izturēšanās vadība
|
Zems Attiecību izturēšanās Augsts |
Augsts attiecības Zems uzdevumu 3 |
Augsts attiecības Augsts uzdevumu 2 |
|
Zems attiecības Zems uzdevumu 4 |
Augsts uzdevumu Zemas attiecības 1 |
|
|
Zems Uzdevumu izturēšanās Augsts |
||
1.stils – pieļaujams ārkārtējos gadījumos, kad darbinieki ir šoka vai pārsteiguma stāvoklī, tad jādod konkrētas norādes, piemēram, ugunsgrēka vai evakuācijas gadījumā. Ikdienā šāds darba stils nav pieļaujams.
2.stils – noder darbinieku paaugstināšanas gadījumā. Abas puses ir apmierinātas, bet jaunajā pozīcijā ir jāuzrāda, jāpastāsta darbiniekam pa soļiem, bet tā nedrīkst izturēties pret darbiniekiem, kas jau ilgus gadus strādā uzņēmumā un pārzina savus pienākumus.
3.stils – noder jaunajiem darbiniekiem, ja viņiem nav pārliecības par sevi. Nepieciešams vadītāja padoms un iedrošinājums, neefektīvi šo stilu pielietot lielās grupās, sapulcēs, kur no vadītāja tiek gaidītas noteiktas darbības, nevis tikai parunāšanās.
4.stils – izturēšanās pie ikdienas rutīnām, uzticība savam personālam, jo tie pārzina darāmos darbus. Nav nepieciešami rīkojumi un emocionālais atbalsts. Šādi nevar izturēties pret darbinieku, kas tikko ienācis uzņēmumā un visus procesus pilnībā nepārzina. Jo gala rezultātā neapmierināts jau paliks klients. (A.Šmite 2006))
Vadītāja izturēšanās lielā mērā ir atkarīga arī no darbinieka izturēšanās. Ja darbinieks nespēj un negrib strādāt efektīvi, tad tam jādod specifiskas instrukcijas un cieši jākontrolē tā darbība. Ja darbinieks nespēj, bet grib, tad vadītājam jāizskaidro, kā darīt darbu, jāsniedz papildus informācija. Ja darbinieks spēj, bet negrib, tad vadītajam jādalās ar idejām un jāstimulē darbinieks veikt darbu pēc labākās sirdsapziņas. Ja darbinieks spēj un grib darboties, tad jādod rīcības brīvība, jāuzticas viņam un jādod atbildība lēmumu pieņemšanā un izpildē.
3.1. Sadarbība un komunikācija
Organizācijas kultūras kvalitāti ietekmē vadības stils – vadītāja un darbinieku savstarpējo attiecību raksturotājs. Optimāla attiecību nodrošināšana starp skolotājiem un direktoru, izvēloties vadīšanas stilu, noteiks skolas sociālpsiholoģisko klimatu.
Vadības stila lietojums ikdienas situācijās var būt ļoti mainīgs, tomēr katram vadītājam ir savs dominējošais vadības stils, kas ietekmē organizācijaskultūru. (D.Celma 2006)
Vadītāja darbībā, kas vērsta uz skolas kultūras uzlabošanu – galvenā nozīme kopējo vērtību radīšanā un nostiprināšana dinamiskajos pārmaiņu procesos ir vadītāja spējai nodrošināt komunikāciju starp personāla grupām.
Organizācijas kultūrai ir jānodrošina komunikācija trijos virzienos: lejupslīdoša, augšupslīdoša, horizontālā.
Lejupslīdošā komunikācija ir komunikācija starp dažādu līmeņu vadītājiem, kuri nodod informāciju zemāk stāvošiem vadītājiem un darbiniekiem. Šī komunikācija lielākajā daļā organizāciju ir dominējošā. Nereti šī komunikācija ir vienvirziena, bez atgriezeniskās saiknes. Šīs komunikācijas problēma ir tāda, ka padotie bieži vien nesaņem to informāciju, kura nepieciešama.
Augšupslīdošā komunikācija – informācija plūst no zemākstāvošiem vadītājiem un darbiniekiem uz augstākstāvošiem. Šādu komunikāciju ir grūti nodrošināt, it sevišķi lielās organizācijās. Tiek izmantotas grupu saskarsmes, speciālas kastes ierosinājumiem un priekšlikumiem. Tiek rīkotas aptaujas, uzklausītas sūdzības un pretenzijas.
Horizontālā komunikācijair komunikācija starp dažādu struktūrvienību vadītājiem – viena līmeņa komunikācija. Ļoti nepieciešama dažādu organizācijas funkciju koordinācijai un integrācijai. Tai ir arī sava tīri psiholoģiska funkcija – tā apmierina cilvēku vajadzības pēc savstarpējiem kontaktiem. Diemžēl parasti šī tipa komunikācijai ir stihisks raksturs.
Horizontālās komunikācijas mērķis ir
uzdevumu koordinācija,
problēmu atklāšana,
dalīšanās ar informāciju,
konfliktu risināšana ( S.Lavs, D.Glovers, 2000).
Izglītības iestāžu vadītāju galvenā problēma komunikācijas nodrošināšanas aspektā ir tā, ka komunikācija galvenokārt tiek atzīta vienīgi kā lineāra informācijas plūsma, bet patiesībā tas ir arī dinamisks starppersonu sadarbības process.
3.2. Darbinieku motivācija
Organizācijas struktūra nedarbosies, ja darbiniekiem nebūs motivācijas strādāt. Motīvs, ir process, kas nodrošina vēlmi strādāt, lai sasniegtu savus un organizācijas mērķus. Vadības uzdevums ir radīt apstākļus, lai organizācijas un personīgie mērķi tiktu sasniegti ar pēc iespējas lielāku efektivitāti – motivēt cilvēkus mērķu sasniegšanai. Lai uzturētu darbiniekos motivāciju, vadītājam ir jānoskaidro darbinieku vajadzības un jāpalīdz tās apmierināt un sasniegt augstāko pakāpi – pašapliecināšanos jeb pašrealizāciju. Skolas direktoram jānovērtē, vai darbinieki spēj apmierināt zemākā līmeņa vajadzības, jo tikai tādā gadījumā viņu motivētājs var būt augstākā līmeņa vajadzības. Tikai apmierinājis elementāras fizioloģiskas vajadzības un vajadzības pēc drošības, padotais spēs koncentrēties organizācijas mērķu labā. Skat.3.attēlu.
3.attēls Darbinieku un organizācijas kopīgo mērķu saskaņošana
Cilvēku izvēlētie mērķi var būt pietiekami reāli, piemēram, karjeras izaugsme, atalgojums, pašcieņa, gandarījums, par paveikto darbu. Interesi izraisa tādu apstākļu radīšana, kuros personīgās vajadzības būtu saskaņotas ar organizācijas mērķiem.
M.Armstrongs norāda uz trīs motivācijas elementiem:
virzību – ko cilvēks cenšas izdarīt;
piepūli – cik uzcītīgi cilvēks cenšas:
neatlaidību – cik ilgi cilvēks cenšas to darīt.
Motivēt citus cilvēkus nozīmē tiem likt virzīties vēlamā virzienā noteikta rezultāta sasniegšanai. Motivēt sevi nozīmē patstāvīgi noteikt sev virzienu un pēc tam veikt darbības, kas novedīs pie vajadzīgā mērķa. Tātad motivāciju var raksturot, kā mērķtiecīgu uzvedību.
Motivācija darbā var notikt divējādi. Pirmajā gadījumā – cilvēki paši sevi motivē caur meklējumiem, atrodot un izpildot to darbu, kas apmierina viņu vajadzības vai mērķus. Otrajā gadījumā – darbiniekus var motivēt vadība ar darba samaksu, darba apstākļiem, apbalvojumiem un tamlīdzīgi.( G. Dāvidsone 2008, 178)
3.3. Vadītāja darbs komandā
Vārds ”komanda” Latvijas organizācijās pašlaik ir kļuvis par modes vārdu.
Vadītāji cenšas uzsvērt, ka viņu darbinieki strādā komandā, darba piedāvājumos tiek pieprasīta prasme ”strādāt komandā”. Tajā pašā laikā šo vārdu var saprast dažādi. Visbiežāk vārds ”komanda” ir padomju laikā lietotā vārda ”kolektīvs” aizstājējs. Šādā gadījumā par komandu tiek dēvēta jebkura darba grupa, neatkarīgi no tās uzdevumiem, lieluma, saliedētības līmeņa un darba efektivitātes.
Vārdam ”komanda” var būt 2 nozīmes:
komanda ir jebkura cilvēku grupa, kuri apvienojušies (vai kurus apvienoja) kādam uzdevumam, piemēram, sporta komanda, darba grupas;
komanda ir īpaša cilvēku grupa, kuru raksturo augsts sastrādāšanās līmenis.
Sastrādāšanās ir grupas dalībnieku mijiedarbības rezultāts.
Par komandu uzskata grupu, kura uzņemas diezgan komplicētu (sarežģītu) projektu īstenošanu, kuras dalībniekus saista kopīgs mērķis, savstarpējā atkarība citam no cita, apņemšanās īstenot iecerēto un atbildība par grupu un tās darbu. (Seržante I, 2002)
Komandas veidošanas process kopumā ietver trīs etapus:
komandas darbības plānošanu,
pašu darbību, jeb lēmumu realizēšanu,
šīs darbības kontroli, jeb novērtēšanu.
Komandas veidošanas mērķis ir panākt, lai cilvēki, kuru darbs ir savstarpēji saistīts vai atkarīgs, noskaidro savas sadarbības veidu, tās stiprās un vājas puses, kopīgi izstrādā un realizē plānu grupas funkcionēšanas uzlabošanai.
Komanda var tikt veidota grupā (piemēram, projekta grupa), kura vēl tikai tiek komplektēta, gatavojas kopā strādāt, grupā, kurā cilvēki ir tikko sākuši kopā strādāt, vai arī jau esošajā darba grupā.
Vēlamākais variants ir komandas veidošana, sākot ar grupas dalībnieku atlasi. Šādā gadījumā var ņemt vērā gan cilvēku gatavību un spēju sadarboties, gan viņu individuālās īpatnības, gan savstarpējo psiholoģisko saderību.
Komandas veidošana sākas ar diagnostikas fāzi. Šajā fāzē grupas dalībnieki kopā ar vadītāju vai konsultantu brīvā veidā apspriež esošās vai paredzamās problēmas grupā. Katrs grupas dalībnieks izsakās par grupas stiprajām un vājajām pusēm, kā arī par to, kā varētu uzlabot grupas darbu. Pēc tam notiek grupas diskusija, pēc kuras tiek sastādīts vēlamo pārmaiņu saraksts. Turpmākajās tikšanās reizēs šis plāns tiek konkretizēts, katrs grupas dalībnieks uzņemas atbildību par kāda plāna punkta īstenošanu. Tālāk atklāti tiek vērtēts katra dalībnieka reālais ieguldījums, problēmas, kas traucē sasniegt mērķi, un iespējas, kā tās pārvarēt.
Grupas dalībniekiem ir jāpilnveido komunikācijas iemaņas, jāiemācās novērst pārpratumus savstarpējā mijiedarbībā. Līdz ar to katrs grupas dalībnieks skaidri apzināsies savu lomu grupā un to, kā veidot attiecības ar pārējiem grupas dalībniekiem. Tiek panākta vienošanās par grupas mērķiem un to sasniegšanas veidiem un līdzekļiem. Viens no komandas veidošanas uzdevumiem ir grupas saliedētības nostiprināšana.
Efektīvu komandu veido darbinieki, kuri spēj savstarpēji sadarboties, un talantīgs vadītājs.(S.Ruskule 2001)
Saskarsme organizācijā ir atšķirīgas starppersonu saskarsmes prasmes. To papildina faktori, kas nav svarīgi divu indivīdu saskarsmē, attiecībās vienam pret otru. Cilvēki organizācijā (komandā, grupā) uzvedas atbilstoši tam, cik lielā mērā viņi apzinās savu piederību pie organizācijas un izjūt atbildību par savas sociālās lomas izpildi, piedalīšanos organizācijas vērtību kopšanā un vairošanā. Piederība pie organizācijas var izpausties formālā un neformālā statusā. Loma nosaka darbības iespējamību un nozīmību organizācijas kopējā mērķa sasniegšanā. Piederība pie organizācijas ietekmē saskarsmi, uzvedību. Komandas locekļu viedoklis tieši vai netieši var izdarīt spiedienu. Ietekme saskaņā ar grupas teoriju notiek pakāpeniski, izejot cauri noteiktām saskarsmes stadijām un attīstības procesiem. Komandas saskarsmi var iedalīt trīs līmeņos:
lietišķais līmenis (uzdevums, ideja, problēma, informācija);
„Es” līmenis (emocionālais stāvoklis, pieredze, intelekts);
„Mēs” līmenis (simpātijas, sasprindzinājums, distancēšanās, konflikts).
Efektīvam darbam komandā ir nepieciešama visu trīs līmeņu izlīdzināšana.
Tātad komandas efektivitāte paaugstinās, ja grupas uzdevumam ir raksturīgas šādas īpašības:
autonomija – pašas grupas atbildība par paveikto darbu;
daudzveidīgums;
nozīmīgums;
konkrētība – cik lielā mērā tas ir skaidri noteikts darbs;
atgriezeniskā saikne.
Ne vienmēr komandas veidošana notiek saskaņā ar īpašu programmu. Faktiski jebkura veida kopējas mācības grupā nostiprina tās dalībniekos grupas piederības izjūtu, veicina viņu identificēšanos ar savu grupu. Stihiska komandas veidošanās lielā mērā ir atkarīga no grupas līdera, viņa attieksmes pret grupas dalībniekiem. (I.Forands 1999)
Arī komandā ir noteikts pienākumu sadalījums, ir vadītājs un padotie. Nav nepieciešams vadītājs, ja viņš nekalpo citu vajadzībām un nepiešķir ierosmi tiem, kuri patiesībā padara visudarbu.
Lai uzņēmumu vai kādu pastāvīgu struktūrvienību izveidotu kā ”komandu”, vadītājam:
jābūt pacietīgam;
jābūt gatavam atteikties no kādiem viegliem vai izdevīgiem risinājumiem, ja tas var traucēt ”komandai”;
nostādīt un risināt ekonomiskos, tehniskos, organizatoriskos jautājumus nākotnes vajadzībām tā, lai tie veicinātu komandas veidošanos vai tās attīstību.
Komandas vadītāja darbības pamatprincipi:
radīt kopīga mērķa apziņu – cilvēki, kuri kopā strādā, var veikt milzum daudz darba. Uz to viņus mudina vienotā mērķa apziņa, kas vieno komandas locekļus. Nepieciešams spēcīgs vadītājs, lai palīdzētu ikvienam saprast, kāds īsti ir komandas uzdevums, lai parādītu komandas locekļiem, kā viņu darbība ietekmē apkārtējos. Vadītājam jāiedrošina, lai grupa sajustu, ka ir labāka par jebkuru komandu.
padarīt mērķus par komandas mērķiem – neviens no komandas locekļiem negūst panākumus, kamēr nav guvusi panākumus visa komanda. Ja vadītājs šādi spēs ietekmēt cilvēkus, tad viņi sāks gūt ierosmi cits no cita. Labi vadītāji bieži lieto šādas frāzes: ”Mums jāpaveic…”, ”Darba pēdējais termiņš…”. vadītājam jāuzsver katra komandas locekļa ieguldījums kopīgā lietā.
pret cilvēkiem izturēties kā pret personībām – atsevišķām personībām apvienojoties komandā, viņu individualitāte nekur nepazūd, viņi joprojām ir atsevišķas personības. Komandas locekļiem piemīt atšķirīgas iemaņas, un vadītājam jāsaskata šīs atšķirības un jāizmanto tās komandas mērķu labā.
katram komandas loceklim jāizjūt atbildība par kopīgo veikumu – jāapzinās, ka ikkatrs ieguldījums, lai sasniegtu kopīgo mērķi, ir svarīgs. Grupai jāpieņem pēc iespējas vairāk lēmumu, līdz ar to tiek veicināta piedalīšanas sajūta. Vadītājs nedrīkst uzspiest lēmumu, ka darbs jādara tieši tā un ne citādi.
jādalās panākumos, jāuzklausa kritika – ja komanda darbojas labi un gūst atzinību, tad vadītājam šī atzinība ir jāpauž. Lai arī kāda būtu atzinības izpausme, tajā jādalās ar visu komandu. Komandas locekļi novērtēs to, ka viņiem tiek piešķirta daļa kopīgi gūtas atzinības. Ar to vadītājs apliecina, ka viņš uzticas visai komandai. Ja komandas darbs tiek kritizēts, tad vadītājs nedrīkst norādīt konkrēti uz kādu no komandas locekļiem. Jāaprunājas ar visiem komandas locekļiem, kā uzlabot darba rezultātu.
jāizmanto jebkura iespēja, lai vairotu savstarpējo uzticību komandas ietvaros, – vadītājam jātic savai komandai un jādalās savā ticībā ar katru komandas locekli. Viņam jācenšas radīt grupas garu.
aktīvi jādarbojas – vadītājam jābūt procesa iekšienē un tur jāpaliek. Viņam jābūt tieši klāt, jo ir vajadzīga pieredze un spēja uzklausīt citus. Kad ir pietiekami daudz pieredzes, vadītājs sāk izjust visu komandu kā savu.
jābūt padomdevējam – vadītāja uzdevums ir attīstīt komandas locekļu talantus un spēcināt pašu komandu. Viņam jāuzņemas atbildība par komandas locekļu dzīvi un turpmāko karjeru. Vadītājs ir kā paraugs, kuram vēlas līdzināties komandas locekļi. (Seržante I., 2003)
Zināt, kā veidot attiecības ar savu vadītāju, ir tikpat svarīgi, kā prasmīgi vadīt savus padotos. Vadītāju var padarīt par savu sabiedroto vai arī par ienaidnieku. Lūk, daži zelta likumi, kurus lietderīgiievērot!
Izturies pret savu vadītāju tā, kā tu gribētu, lai pret tevi izturas tavi padotie.
Uzticies!
Esi uzticīgs!
Nesaki vienmēr tikai jā vai nē. Darbinieks, kurš vienmēr visam piekrīt, ātri apnīkst. Tas, kurš vienmēr saka nē – kaitina.
Necenties izrīkot savu vadītāju. Izsaki savus priekšlikumus taktiski. Nevar viņam tieši pavēlēt, var tikai ieteikt.
Ļauj, lai vadītājs zina visu. Nekas tā nekaitina vadītāju kā tas, ka nepiederoši cilvēki zina vairāk par viņa nodaļā notiekošo, nekā viņš pats. Informē savu vadītāju gan par personāla jautājumiem, gan par plāniem, gan par gaidāmajām izmaiņām, par budžetu un citām svarīgām lietām. Laikus informē vadītāju par gaidāmajām nepatikšanām un centies izteikt priekšlikumus, kā tās novērst.
Nodod darbu tikai tad, kad tas ir pabeigts. Centies maksimāli pabeigt darbu, pat tad, ja vadītājs iecerējis to pilnīgi izmainīt. Viņš negaida, lai tu to informētu par katru darba posmu. Ja tu būtu viņa vietā, vai tu censtos saistīt savu reputāciju ar šo darbu? (Garleja R., 2003)
3.4. Skolotāju apmierinātība ar darbu
Svarīga ir skolotāju apmierinātība ar darbu, cik lielā mērā skolotājs ir apmierināts ar savu profesijas izvēli, ar izvēles pareizību, savu spēju atbilstību profesijas prasībām, ar sava darba produktivitāti.
Eurydice pētījumā (2001) tika apkopoti biežāk nosauktie iemesli, kas rada spriedzi mūsdienu skolotāja darbā. Tie ir šādi:
skolās pieaug sociālā neviendabība;
skolotāja darbu sarežģī klases heterogēnais sastāvs;
mainījies skolotāja – skolēna savstarpējais attiecību modelis.
Ir vērojama verbālās psiholoģiskās un pat fiziskās vardarbības pieaugšana no skolēniem pret skolotāju; jauna psiholoģiska spriedze gan bezgalīgi pieaugošo pienākumu dēļ, gan arī statusa pazemināšanās dēļ; ģimenes vecāku ietekmes samazināšanās pārlieku lielas aizņemtības dēļ, kā arī mazinās atbalsts un sociālā atzinība skolotājiem no sabiedrības un varas iestādēm, kas veicina skolotāju nedrošību un pašapziņas krišanos.
Vairums izglītības pārvaldes iestāžu regulāri veic skolotāju viedokļu izpēti. Šie pētījumi atklāj, ka skolotāji par galvenajām, profesionālajām vērtībām atzīst pietiekošu brīvību strādāt tā, kā viņi vēlas, kā arī labas attiecības ar skolēniem un kolēģiem. Galvenās identificētās problēmas ir saistītas ar darba nosacījumiem un, jo īpaši, ar pienākumu sarežģītību un dažādošanu, kā arī ar pieaugušo slodzi. To pauž vairāk nekā ceturtā daļa aptaujāto skolotāju Dānijā, Nīderlandē un Apvienotajā Karalistē. Ļoti bieži alga nav starp pirmajiem neapmierinātības iemesliem. Bieži vien tiek kritizēti arī nepievilcīgie skolotāju darba nosacījumi( rīcības brīvības un neatkarības trūkums, liela darba slodze, niecīgs pedagoģiskais un psiholoģiskais atbalsts, nolietotas telpas, problemātiski skolēni utt.). Atbalsta sniegšana problemātiskās situācijās nonākušiem skolotājiem ne vienmēr tiek oficiāli reglamentēta. Kā liecina pētījuma rezultāti, skolotāji, kuri pārdzīvo pārejošas personīga rakstura grūtības, vardarbību klasē vai ar savu individuālo pieeju pedagoģiskajam darbam saistītas problēmas, ne vienmēr saņem nepieciešamo palīdzību no skolas vadības, inspekcijas vai citu specializētu institūciju puses. Vēl viens bieži minēts faktors ir atbalsta trūkums jauniem, tikko profesionālo darbību uzsākušajiem pedagogiem, kā rezultātā skolotāji pamet darbu izvēlētajā profesijā jau pašos pirmajos karjeras gados (Euridyce, 2003), jo adaptācijas procesā skolotājs vairāk gaida labvēlīgu attieksmi no citiem.
Savukārt 2001. gadā veiktā aptauja raksturo skolotāju pašizjūtu , noskaidrojot viņu viedokļus par skolotāja profesijas prestižu Latvijā un pārmaiņu procesā izglītībā, skolotāju motivāciju un apmierinātību ar savu darbu , atalgojumu, iespējām tālāk sevi pilnveidot. Skolotāju aptauja liecina, ka 50% skolotāju ar savu dzīvi ir pilnībā apmierināti, bet izteikti neapmierināti ir 25% skolotāju. Viens no iemesliem ir zemais atalgojums, kas nav samērojams ar augstajām prasībām. Un tomēr lielu daļu skolotāju (62%) saista interesantais darba process, labs kontakts ar bērniem (48%), nepieciešamība darboties radoši, labs kontakts ar kolēģiem. Arī skolotāju dzīves vērtību skala liecina, ka sekmīga profesionāla darbība (3. vietā pēc nozīmīguma secībā), labas attiecības ar kolēģiem (4.vieta), ir svarīgākas par materiālo labklājību (5.vietā). Liela daļa skolotāju redz sevi ne tikai kā strādīgus (57%), bet arī vīlušos (27%) (Laima Braše, 2001).
Mūsdienās skolotājiem tiek izvirzītas arvien lielākas prasības – gan augsta līmeņa profesionālās, gan cilvēciskās īpašības. Saprotams, lai izpildītu šādas prasības, ir nepieciešams ieguldīt daudz pūļu – gan psiholoģisko, gan fizisko. Tādēļ Latvijā ir pētīts arī skolotāju psihiskais stāvoklis un profesionālais stress. (Uzole, 2003). Kā rāda pētījuma rezultāti, vairāk kā puse aptaujāto skolotāju uzskata, ka viņu darbs ir saistīts ar ļoti lielu stresu (54%) un ārkārtēju stresu (5%).
Privāto skolu skolotājiem tika novērota tendence būt apmierinātākiem, nekā valsts skolās strādājošiem. Valsts skolās jaunākiem un mazāk pieredzējušiem skolotājiem bija augstāks apmierinātības ar darbu līmenis nekā vecākiem un pieredzes bagātākiem skolotājiem. Skolotāji ar augstu autonomiju uzrādīja augstāku apmierinātības līmeni nekā skolotāji, kuri juta, ka viņiem mazāka autonomija. (NCES, 2002).(skolotājs 18-25lpp 2007 /3 Skolotāja apmierinātība ar darbu)
4. Skolas vadības darbība organizācijas kultūras veidošanā X izglītības iestādē
Bakalaura darbam par pētījuma bāzi autore izvēlējās izglītības iestādi, kuru pati ir absolvējusi un kurā izgājusi skolvadības un specializācijas praksi, tas ļāva iepazīt skolu gan no skolēnu, gan skolotāju viedokļa. Šai izglītības iestādei ir ģimnāzijas statuss, taču šeit mācās skolēni no 1.-12. klasei (ģimnāzijas statuss saglabājies vēsturiski), līdz ar to nelielajās skolas telpās ir pārāk daudz skolēnu, telpu nepiemērotība tik lielam skolēnu skaitam parādās arī veiktajā aptaujā. Skolas lielākais pluss ir tas, ka šeit mācās skolēni vairākās paaudzēs – tā ir sava veidatradīcija, ka absolventi šajā skolā ved savus bērnus, tas nenoliedzami liecina par pozitīvām attiecībām skolotāju un skolēnu vidū, kā arī par pozitīvu mikroklimatu skolā.
Skolas vadības komanda sastāv no sešiem cilvēkiem – direktora un pieciem direktora vietniekiem, bet skolas pedagoģiskais kolektīvs no 93 pedagogiem. Anketēšanā izdevās noskaidrot 75 pedagogu viedokļus un visas vadības komandas viedokļus. Anketu paraugu skat. 1. un 2. pielikumā. Pētījuma daļas uzdevums ir pētīt X izglītības iestādes vadības darba ietekmi un nozīmi skolas organizācijas kultūras veidošanā un pārbaudīt izvirzītās hipotēzes – skolas kā organizācijas kultūras veidošanā noteicošā nozīme ir vadītāja vadības stilam un profesionalitātei – apstiprināšanos vai noliegumu.
4.1. Skolas kā organizācijas kultūra izglītības iestādes vadības komandas skatījumā
Veicot anketēšanu ( anketu skat. pielikumā Nr.1) noskaidroju, ka 58% no vadības komandas locekļiem uzskata, ka skolas kā organizācijas kultūru veido:
profesionāls pedagogu darbs, izglītības kvalitāte, labi skolēnu sasniegumi,
cieņa skolēnu un skolotāju attiecībās un saskarsmē,
skolas vadības cieņas pilnas un iecietīgas attiecības ar darbiniekiem, skolēniem un vecākiem
skolēnu uzvedība skolā un ārpus tās.
14% no vadības komandas locekļiem īpaši izdalīja tādus faktorus, kā profesionāls pedagogu darbs, izglītības kvalitāte, labi skolēnu sasniegumi, cieņa skolotāju un skolēnu attiecībās un saskarsmē, kā arī skolēnu uzvedība skolā un ārpus tās. (skat. 5.attēlu.).
5.attēls. Faktori, kuri veido skolas kā organizācijas kultūru – pēc skolas vadības komandas domām.
Liela nozīme, skolas, kā organizācijas kultūras veidošanā ir arī iekšējiem dokumentiem, jo tie informē gan skolotājus, gan skolēnus, par skolas kārtības noteikumiem, dažādām izmaņām un uzvedības normām. Pēc aptaujas datiem spriežot, šajā izglītības iestādē skolas kultūru vairāk sekmē „nerakstītie” likumi(29%) un kopīgas vērtības, kā arī to ievērošana(29%). Ne mazāk svarīgi ir arī iekšējās kārtības noteikumi- tā uzskata 28% respondentu. 7% uzskata, ka skolas, kā organizācijas kultūru visvairāk sekmē ētikas kodekss(skat. pielikumā Nr.3), bet vēl 7% respondentu uzskata, ka dokumenti nevar sekmēt skolas kultūru. (skat. 6.attēlu.)
6.attēls. Iekšējie dokumenti, kas sekmē skolas kultūru pēc skolas vadības komandas domām.Strauji mainīgajos konkurences apstākļos arvien lielāka nozīme ir izglītības iestādes komandas iesaistīšanai jaunos projektos, problēmu risināšanā, jauninājumu ieviešanā. Veidojot profesionālu komandu, ļoti svarīgi ir īstenot katra komandas dalībnieka individuālo pieeju un saskatīt potenciālo ieguldījumu grupas darbā. Katram komandas dalībniekam ir ļoti svarīgi izjust savu piederību komandai. Izglītības iestādes vadības komanda par labāko veidu ,kā visefektīvāk veicināt skolotāju piederību darba komandai atzīst – profesionālo darbību, skaidras prasības, konsekvenci un taisnīgumu(43%).Nākošie faktori pēc nozīmības ir atvērtība, pieejamība un viedokļu uzklausīšana(33%). Vienlīdz svarīgi vadības komandas locekļiem liekas – atbalsta sniegšana, atbalstoša izturēšanās(13%) un iesaistīšana plānošanā, lemšanā, organizācijā(13%). (skat, 7.attēlu.)
7.attēls. Visefektīvākā darbinieku piederības veicināšana – pēc skolas vadības komandas domām.
Viens no svarīgākajiem organizācijas kultūras rādītājiem ir piederības izjūta, īpaši svarīga, tā ir skolēniem, jo tā veido viņu vērtību sistēmu un nākotnes domas par izglītības iestādi, kad pienāk laiks izvēlēties skolu savām atvasēm.
Pēc izglītības iestādes vadības komandas domām svarīgākais faktors, kas veicina skolēnu piederību izglītības iestādei ir skolēnu iesaistīšana dažādās skolas darbības jomās(50%). Gandrīz tikpat svarīgas ir arī tradīcijas un pasākumi (48%). Tikai 8% no vadības komandas locekļiem uzskata, ka skolēnu piederības izjūtu veicina darbs skolēnu pašpārvaldē. (skat.8.attēlu.)
8.attēls. Faktori, kas sekmē skolēnu piederību skolai pēc skolas vadības komandas domām.
Ikvienā organizācijā ir faktori, kas negatīvi ietekmē organizācijas kultūru. Viens no šādiem faktoriem, pēc izglītības iestādes vadības komandas domām ir skolēnu uzvedība, neaudzinātība (22%), skolotāju pārslodze un/vai depresīvs noskaņojums (22%). Vadības atsvešinātība no personāla un skolēniem (21%) un neveiksmīgs neizdevies dialogs. Saskarsmes trūkums visos līmeņos (21%) ir vēl viens faktors, kas negatīvi ietekmē skolas kultūru. Pēc vadības komandas domām nesakārtota fiziskā vide (7%) un laika trūkums, paviršība darbā (7%) vismazāk ietekmē negatīvas izmaiņas skolas kultūrā. (skat.9.attēlu.)
9.attēls. Faktori, kas negatīvi sekmē skolas kultūru, pēc skolas vadības komandas domām.
Būtiska nozīme skolas kultūras veidošanā ir vadītāja kvalitātēm, kuras var ietekmēt darbinieku noskaņojumu un skolas kā organizācijas kultūru gan pozitīvā, gan negatīvā virzienā. Pēc skolas vadības komandas domām vadītājam nepieciešams nodrošināt profesionālu, saskaņotu vadības komandas darbu (36%), lai varētu ietekmēt darbinieku noskaņojumu un organizācijas kultūru skolā, kā arī personiska autoritāte, piemērs un līderība( 29%). Nākamais pēc nozīmības ir sadarbības un saskarsmes spēja, māka ietekmēt un saliedēt (21%). Un 14% vadības komandas locekļu uzskata, ka skolas vadītājam nepieciešamas zināšanas, prasmes un iemaņas , lai varētu pozitīvi ietekmēt skolas, kā organizācijas kultūru. (skat. 10.attēlu.)
10.attēls. Vadītāja/u kvalitātes, kas pozitīvi ietekmē darbinieku noskaņojumu un organizācijas kultūru pēc skolas vadības komandas domām.
Skolas vadības komanda savas skolas kā organizācijas kultūru vērtē, kā pietiekamu, taču piebilst, ka ir vairākas lietas, kas jāuzlabo (40%). Un tikai 20% no vadības komandas uzskata, ka skalas , kā organizācijas kultūra ir augstā līmenī un tai nav nepieciešami uzlabojumi.(skat, 11.attēlu.)
11.attēls. Skolas vadības komandas vērtējums savas skolas kā organizācijas kultūrai.
Pēc skolas vadības komandas domām, skolas, kā organizācijas kultūras veidošana noteicošā nozīme ir vadītāja darbības stilam un profesionalitātei(67%), bet 33% tam piekrīt tikai daļēji. Taču neviens no respondentiem nepiekrīt, ka vadītāja darbības stilam un profesionalitātei nav noteicošas nozīmes skolas kultūras veidošanā. Manuprāt, tas uzskatāmi parāda, ka skolas vadības komanda apzinās savu atbildību un vajadzību nepārtraukti pilnveidot savas prasmes un zināšanas.(skat.12 attēlu.)
12.attēls. Viedoklis par vadītāja kvalitātēm.
Vadības komandas un katra vadītāja personīgi galvenās darbības skolas kā organizācijas kultūras veidošanā ir atgriezeniskas saites uzturēšana (26%) darbības mērķu skaidrības, saliedētības, kā arī vienotības uzturēšana, atbalsta un sadarbības stiprināšana ikdienā (21%). Vadītājam ir svarīgi pievērst uzmanību arī fiziskās vides, darba apstākļu pilnīgošana un saprotamu sasniegumu kritēriju ievērošanai (11%). Nemazāk svarīgas darbības ir arī sakaru un sadarbības uzturēšana ar vecākiem, dibinātājiem, sabiedrību, kā arī sadarbība ar skolēnu pašpārvaldi(5%). (skat.13.attēlu.)
13.attēls. Vadītāja galvenās darbības.
Vadības komanda šajā skolā ir ar ļoti lielu pieredzi, piem., direktora darba stāžs vadošā amatā ir 17 gadi, arī pārējo vadības komandas locekļu darba stāžs ir pietiekami ilgs, lai varētu spriest ,ka komanda ir izveidota veiksmīgi un ir spējīga ilglaicīgi pastāvēt. (skat. 14.attēlu.)
14.attēls. Skolas vadības komandas locekļu darba stāžs vadošā amatā.
Ļoti svarīgs skolas vadības komandas uzdevums ir veidot, nostiprināt, attīstīt un saliedēt savas skolas pedagogu kolektīvu. Saliedējot skolotāju kolektīvu darbam, maksimāli tiek atraisīts katra skolotāja didaktiskais un audzinošais potenciāls. Salīdzinot vadības komandasun skolas pedagoģiskā kolektīva aptaujas rezultātus var secināt, ka šajā skolā vadības komandai ir izdevies izveidot draudzīgu un ilgstoši pastāvēt spējīgu pedagoģisko kolektīvu.
4.2. Skolotāju vērtējums skolas, kā organizācijas kultūrai
Skolas, kā organizācijas kultūru pēc skolotāju domām veido skolotāji, skolas administrācija, skolēni un viņu vecāki(72%). Tas ir ļoti pozitīvi, ka skolotāji apzinās, ka skolas kultūras veidošana piedalās ne tikai skolā ikdienā esošie cilvēki, bet arī skolēnu vecāki. 21% no skolotājiem uzskata, ka skolas kultūru veido tikai skolotāji un skolas administrācija, aizmirstot, ka arī skolēni atrodas šajā vidē. 7% no skolotājiem uzskata, ka par skolas kultūras veidošanu atbildīgi ir tikai skolēni un viņu vecāki. (skat. 15.attēlu.)
15.attēls. Faktori, kas veido skolas kā organizācijas kultūru pēc skolotāju domām.
Par augstu organizācijas kultūru pēc skolotāju domām liecina saskarsme un sadarbība visos līmeņos, kā arī sapratne un lietišķas attiecības visos līmeņos(28%).Viedokļu izteikšana un saliedētība(16%) ir nemazāk svarīgs faktors, kas liecina, ka skolotājiem tiek dota iespēja izteikt savu viedokli un piedalīties lēmumu pieņemšanā. Daļai skolotāju svarīgs faktors, kas liecina par augstu organizācijas kultūru, ir atklātība, skaidrības dialogs (12%). Tikai 7% skolotāju apgalvo, ka par augstu kultūras līmeni liecina piederība un kopības izjūta, kas, manuprāt, ir viens no svarīgākajiem faktoriem organizācijas kultūras veicināšanā. (skat. 16.attēlu.)
16. attēls. Faktori, kas liecina par augstu organizācijas kultūru, pēc skolotāju domām
Savas skolas, kā organizācijas kultūras līmeni skolotāji vērtē, kā pietiekamu (78%), taču daži skolotāji domā, ka skolai ir augsts kultūras līmenis (11%). Šāds viedoklis, manuprāt, pozitīvi raksturo, šo izglītības iestādi, jo tikai 11% skolotāju uzskata, ka skolā ir zems kultūras līmenis. (skat.17.attēlu.)
17.attēls. Skolas kā organizācijas kultūras līmenis, pēc skolotāj domām.
Skolas kultūra ir atkarīga tikai no cilvēkiem, kuri to veido. Pēc skolotāju domām vislielākā nozīme skolas kā organizācijas kultūras veidošanā ir skolas tēla veidošanai sabiedrībā (34%), jo tā ir gan iespēja piesaistīt papildus finansējumu izglītības iestādei, gan līdz ar to būs lielākas iespējas konkurences apstākļos. 25% skolotāju uzskata, ka svarīga ir komunikācijas uzturēšana, jo tā ir visu attiecību pamatā. Augsta pedagogu motivācija darbam (17%) arī ir svarīgs faktors, skolas kultūras veidošanā. Ļoti svarīgs faktors ir arī, personāla nemainība(13%), bet pēc skolotāju domām nemainība skolas personāla kultūru ietekmē tikai nedaudz. Spriežot pēc aptaujāto skolotāju darba stāža un vadības komandas darba stāža, šajā skolā personāla mainība nav biežisastopama, tas, manuprāt, skolu raksturo pozitīvi un liecina par augstu organizācijas kultūru. Skolēnu iesaistīšanu, kā skolas kultūru ietekmējošu faktoru min tikai 11% respondentu, manuprāt, tas ir skaidrojams ar to , ka skolā mācās skolēni vairākās paaudzēs un skolēnu skaits skolā ir pārāk liels, tas parādās arī aptaujājot skolotājus. (skat.18.attēlu.)
18.attēls. Faktori, kuri pozitīvi ietekmē skola, kā organizācijas kultūru, skolotāju skatījumā.
Atšķirībā no skolas vadības komandas viedokļa, skolotāji domā, ka lielāka nozīme, skolas kā organizācijas kultūras veidošanā ir iekšējās kārtības noteikumiem (67%) un ētikas kodeksam (30%). Pēc dažu skolotāju viedokļa (3%) dokumenti skolas iekšējo kultūru nevar ietekmēt, to var izdarīt tikai cilvēki un savstarpējā komunikācija. (skat.19.attēlu.)
19.attēls. Iekšējie dokumenti, kuri pēc skolotāju domām palīdz veidot skolas kultūru.
Liela nozīme skolas kā organizācijas kultūras veidošanā ir kopīgiem pasākumiem un tradīcijām, jo tie veido gan skolas iekšējo mikroklimatu, gan sekmē skolas tēla veidošanu. Pēc skolotāju domām tradīcijas un to kopšana(41%) ir viens no svarīgākajiem faktoriem, skolas kultūras veidošanā. Pasākumi(38%) ir nākamais faktors pēc nozīmīguma, kurš pēc skolotāju domām veido skolas kultūru. 21% respondentu uzskata, ka skolas kā organizācijas kultūru veido „nerakstītu” likumu
ievērošana. (skat.20.attēlu.)
20.attēls. Faktori (pasākumi), kuri pēc skolotāju domām nostiprina skolas kultūru.
Pēc aptaujas datiem izriet, ka savstarpējā komunikācija ir galvenais virzītājs spēks skolas kā organizācijas kultūras veidošanā. Tāpēc centos noskaidrot, kādas ir skolotāju un vadības attiecības. 41% skolotāju savas attiecības ar vadītāju raksturo kā draudzīgas un labas, kas, manuprāt, ir ļoti svarīgi un liecina par vadītāja demokrātisku vadības stilu. 33% skolotāju uzskata, ka vadītājs spēj viņus novērtēt atbilstoši viņu spējām. Savas attiecības ar vadītāju kā neitrālas vērtē 20 % skolotāju, bet 3% uzskata, ka vadītājs ir netaisnīgs un nenovērtē skolotāju ieguldījumu organizācijas darbībā, vēl 3% min, ka vadītājs ir nekonsekvents.(skat.21.attēlu.)
21.attēls. Skolotāju domas par savām un vadītāja attiecībām.
Skolas kultūra ir viens no psiholoģiskajiem faktoriem, kas nosaka skolēnu un pedagogu darbības motivāciju, izziņas aktivitāti, sasniegumu līmeni, emocionālo noskaņojumu, uzticēšanos konkrētai izglītības iestādei. Izšķirošā loma, skolas kā organizācijas kultūras uzturēšanai un attīstīšanai ir organizācijas vadībai. Pēc skolotāju domām vadītāja darbībai jābūt virzītai uz sadarbību (40%), lai veicinātu skolas kultūras attīstību. 23% respondentu uzskata, ka šajā izglītības iestādē vadītāja darbība ir vērsta uz organizācijas mērķiem un uzdevumiem ,kā arī uz cilvēku vajadzībām. (skat.22.attēlu.)
22.attēls. Vadītāja darbības virzības, kas ietekmē skolas kā organizācijas kultūru.
Skolas kolektīvs ir liels (92 pedagogi) un stabils. To apliecina strādājošā pedagoģiskā personāla nemainība un ilgstošais darba stāžs. 38% pedagogu strādā skolā ilgāk kā 21 gadu, vēl 38 % 11-20 gadus. Tikai 10% aptaujāto skolotāju strādā skolā ne ilgāk kā 3 gadus, bet tie pārsvarā ir gados jauni skolotāji, kuri tikko pabeiguši savas studijas augstskolā. (skat. 23.attēlu.)
23.attēls. Skolotāju darba stāžs.
Vadītāja ietekme organizācijā vadīšanas procesu var padarīt vai nu par kontrolējošu, vai virzošu, t. i., vai nu tradicionālu, vai pārveidojošu.
Vadītāji, kas orientēti uz darbinieku ietekmēšanu, izrāda individuālu attieksmi pret ikvienu darbinieku. Vadīšana nav viena cilvēka vai cilvēku grupas darbība, tajā ar dažādu atbildības pakāpi par darbības procesa norisi un rezultātiem atbild visi skolas darbinieki. Tāpēc spriežot pēc aptaujas rezultātiem, mēs redzam, ka darbā izvirzītā hipotēze – skolas kā organizācijas kultūras veidošanā noteicošā nozīme ir vadītāja vadības stilam un profesionalitātei – apstiprinās, jo vadītājs vislielākā mērā ietekmē organizācijas procesus – personāla nemainību, darba motivāciju un kvalitāti, kā arī veicina savstarpējo komunikāciju.
4.3. Pozitīvais un negatīvais skolas kā organizācijas kultūras veidošanā X izglītības iestādē
Viens no darba pētnieciskās daļas uzdevumiem bija noskaidrot, kādi faktori pozitīvi ietekmē skolas kā organizācijas kultūru, bet kuri – negatīvi. Katram skolotājam tika lūgts nosaukt trīs faktorus, taču uz šo jautājumu atbildēja tikai 36 skolotāji. Kā biežākos faktorus, kuri pozitīvi ietekmē skolas kā organizācijas kultūru, pedagogi minēja:
kopīgi pasākumi (ekskursijas, talkas, salidojumi u.t.t.),
skolas tradīcijas (pulciņi, kori ),
ļoti atsaucīgs skolotāju kolektīvs,
cieņa starp skolotāju un skolēnu,
skolas teritorija ( apkārt skolai ir parks),
regulāri tiek sniegta informācija par izmaiņām,
skolā darbojas sociālais pedagogs un psihologs,
vadības(administrācijas) demokrātiska attieksme pret skolotājiem,
audzināšanas stundas,
pietiekams prasību līmenis,
dažādi dokumenti (ētikaskodekss. (skat. pielikumu Nr.3), kārtības rullis, iekšējās kārtības noteikumi)
Spriežot pēc tā, ka skolotāju atbildes, pārsvarā bija vienādas, ar secināt, ka skolā ir izpratne par skolas kā organizācijas kultūras veidošanos. Spriežot pēc skolotāju domām par pedagoģisko kolektīvu un vadību, skolā valda pozitīvs mikroklimats un psiholoģiskā vide skolā ir labvēlīga.
Mazāku uzmanību skolotāji bija pievērsuši negatīvajiem faktoriem, taču biežāk minētie negatīvie faktori bija:
liels skolēnu skaits,
ne pārāk optimāls telpu izvietojums,
nepietiekam izpratne par kulturālu uzvedību,
drūzma starpbrīžos,
nav nodrošināta vienoto prasību izpilde,
nepietiekams dialogs,
kolektīva nesaliedētība,
atsevišķu skolēnu visatļautība,
vecāku nepamatotas pretenzijas,
dažkārt nepietiekama komunikācija,
konsekvences trūkums dažu jautājumu risināšanā,
problēmas un nelabvēlīga situācija valstī – vispār,
bērni – savu vecāku spogulis, ģimenes problēmas arvien biežāk nākas izrunāt skolā.
Negatīvie faktori vairāk raksturoja fizisko vidi skolā, ko, manuprāt, ir vieglāk pilnveidot, jo psiholoģiskā vide skolā tiek vērtēta, kā pietiekami labi attīstīta. Tas, ka skolotāji zina negatīvos faktorus, nav slikti, jo tikai apzinoties trūkumus darbā un darbības vidē, var visu nepārtraukti pilnveidot.
Empīriskais pētījums pierāda, ka pētījumā iesaistītās skolas kā organizācijas kultūru veido skolas vadība, pedagogi un skolēni, tomēr svarīgākā nozīme šajā jomā ir skolas vadības komandai.
Pētījumam izvirzītā hipotēze – skolas kā organizācijas kultūras veidošanā noteicošā nozīme ir vadītāja vadības stilam un profesionalitātei – apstiprinājās, jo aptaujas dalībnieki izceļ vadītāju un viņa darbību kā noteicošo faktoru skolas kā organizācijas kultūras veicināšanā un attīstībā. Pēc aptaujas datiem spriežot, skolas vadībai ir demokrātisks vadības stils, tas veicina pozitīvu mikroklimatu skolā, kas ir ļoti svarīgs gan pedagoģiskajiem darbiniekiem, gan skolēniem un viņu vecākiem. Pateicoties šim pozitīvajam mikroklimatam, sabiedrībā veidojas noteikts skolas tēls – par kuru savu viedokli pauž gan skolēni, gan absolventi, gan vecāki, kuru bērni mācās vai ir mācījušies šajā skolā, ņemot vērā, ka skolā mācās skolēni vairākās paaudzēs, skolēnu vecāku un skolotāju starpā jau ir izveidojušās draudzīgas attiecības, kas palīdz risināt problēmsituācijas, ja tādas rodas. Tātad skolas tēla veidošanās un uzturēšana turpinās paaudzēs, tas ir ilgstošs un nepārtraukts process.
Secinājumi
Veicot bakalaura darba uzdevumus gan teorētiskajā, gan praktiskajā daļā varu izdarīt vairākus apkopojušos secinājumus.
Organizācija ir personu, sociālu grupu apvienība, kurai ir kopīgs mērķis un uzdevumi, līdz ar to saprotams, ka gan uzņēmumu, firmu gan arī iestādi (skolu, citu izglītības iestādi) var saukt par organizāciju.
Organizācijas kultūra ir vērtību, normu un uzskatu kopums, kas nosaka tās dalībnieku darbību, mērķu sasniegšanas veidu. Organizācijas kultūras nesēji ir viņas darbinieki un vadība, tomēr izšķirošā nozīme kultūras veida uzturēšanai un attīstīšanai ir organizācijas vadībai. Organizācijas vadības uzdevums ir veidot atbilstošu kultūru, veidot pozitīvu psiholoģisko klimatu,attīstīt personālu un darbu komandā. Komandas darbs ļauj iesaistīt un uzklausīt iespējami vairāk darbinieku, tādējādi stiprinot viņu piederības sajūtu organizācijai, paaugstinot informētības pakāpi un veidojot demokrātisku gaisotni. Demokrātiskā stila vadītāji veiksmīgāk spēj veidot organizācijas kultūru.
Skolas kā organizācijas kultūru veido tās ārējā un iekšējā vide, iekšējie uzvedības un kārtības noteikumi, vadības stils, saskarsmes un sadarbības prasmes visu iesaistīto starpā. Vieglāk maināma vai uzlabojama ir fiziskā vide, bet psiholoģiskā vide kā organizācijas kultūras sastāvdaļa ir abstrakta, nepastāvīga, tā veidojas, kā daudzu faktu kopums.
Skolas vidi veido skolēnu un skolotāju savstarpējās attiecības, pedagogu un skolas administrācijas savstarpējās attiecības, pedagogu un skolēnu sadarbība ar apkārtējo sabiedrību un no skolas fiziskās vides. Psiholoģisko komfortu un izglītības iestādes mērķu sasniegšanu nodrošina skolas kā organizācijas kultūra, kuru veicina darbības mērķu izpratne un saskaņotība, savstarpējs atbalsts un sadarbība, atgriezeniskā saite, saprotami sasniegumu novērtēšanas kritēriji, inovāciju ieviešana, rūpes par darbiniekiem.
Izglītības iestādes fiziskā vide ir telpu noformējums, izmērs, aprīkojums, pārtikas produktu, ūdens un gaisa kvalitāte, kas nosaka skolēnu un pedagogu fizisko un psihisko, veselību to skaitā uzvedību, izziņas procesu darbības kvalitāti un emocionālo noskaņojumu.
Skolotāju apmierinātību ar darbu nosaka dažādi faktori: atalgojums, izaugsmes iespējas vadība, apbalvojumi, atzinība, operacionālie nosacījumi, kolēģi, darba saturs, komunikācija, nemonetārie labumi un atvieglojumi, autonomija, psiholoģiskais atbalsts u.c.
Skolas tēlu veido reālais darbs, kas notiek skolā, skolas gaisotne(kultūra), sabiedriskās attiecības (sadarbība ar sabiedrību, organizācijām un iestādēm, plašsaziņas līdzekļiem u.c.) un prasme piedāvāt skolā pieejamās iespējas (mārketings).
Skolas pedagoģiskā personāla profesionalitāti un nozīmi skolas kultūras veidošanā lielā mērā ietekmē skolas pedagoģiskā personāla nemainība. Viens no svarīgākajiem organizācijas kultūras rādītājiem ir piederības izjūta, īpaši svarīga, tā ir skolēniem, jo tā veido viņu vērtību sistēmu un nākotnes domas par izglītības iestādi, kur viņi mācās.
Skolas kā organizācijas kultūras veidošanā liela nozīme ir arī iekšējiem dokumentiem, jo tie informē gan skolotājus, gan skolēnus, par skolas kārtības noteikumiem, dažādām izmaņām un uzvedības normām.
Liela nozīme skolas kā organizācijas kultūras veidošanā ir kopīgiem pasākumiem un tradīcijām, jo tie veido gan skolas iekšējo mikroklimatu, gan sekmē skolas tēla veidošanu. Pateicoties skolas pozitīvajam mikroklimatam, sabiedrībā veidojas noteikts skolas tēls – par kuru viedokli pauž gan skolēni, gan absolventi, gan vecāki, kuru bērni mācās vai ir mācījušies šajā skolā Skolas tēla veidošanās un uzturēšana turpinās paaudzēs, tas ir ilgstošs un nepārtraukts process.
Izmantotā literatūra un informācijas avoti
Organizāciju psiholoģija. Tālmācību studiju kurss. – R.: 2004
Garleja R. Darbs, organizācija un psiholoģija. – R..: RaKa, 2003
Seržante I. Komandas veidošana. Mācību līdzeklis. – R.: RTU, 2002
Praude V., Beļčikovs J. Menedžments. – R.: Vaidelote, 2001, 507.lpp.
Reņģe V. Organizāciju psiholoģija. – R.: Kamene, 2003. 171.lpp.
Pikeringa P. Personāla vadība. – R.: J.Rozes apgāds, 2002
Karlsons R. Neuztraucies par sīkumiem. R.: Jumava, 1998. 153 lpp.
Kārnegī D. Līderis tevī. R: Jumava, 1997. 221 lpp.
Omārova S. Cilvēks dzīvo grupā. Sociālā psiholoģija. – R.: Kamene, 1996. 187.lpp.
Klauss A. Organizācijas kultūra skolā. Skolotājs, 2001, Nr.1,15.-20.lpp.
Celma. D. Vadītājs un vadīšana izglītībā. – R.:Raka,2006,217 lpp.
H. Benešs. Psiholoģijas atlants. 2.daļa. – Rīga.: zvaigzne ABC, 2004, 440lpp.
Raituma I. Skolas ārējās un iekšējās vides mijiedarbība. Skolotājs. 4/2007.
Skolu vērtēšanas un attīstības plānošanas rokasgrāmata.
Pliners J., Buhvalovs. Skolas pedagoģiskā vide.
Lāščenko A., Druzika L. Humānas un efektīvas skolas veidošana.
L. Rutka Skolas vides psiholoģiskie faktori Skolotājs 2/2008, 68.lpp
Stool L., Fink D. Changing Our Schools: Linking School Effectiveness and School Improvement. Buchingham, Philadelfia: Open University ress, 1996, 191 p.
Celma D. Effective School in the Vision of the Principals of Educational
Institutions. Lifelong Learning.-A Challenge for all Riga, 2002. 35.-38. lpp.
Pielikums
Anketa
Esmu Rīgas Pedagoģijas un izglītības vadības augstskolas 5.kursa studente. Izstrādāju bakalaura darbu „Vadītāja darbības ietekme uz skolas kā organizācijas kultūru”.
Jūsu atbildes uz sekojošiem jautājumiem palīdzēs man veikt pētījumu. Lūdzu, atbildiet uz jautājumiem pārdomāti . Lūdzu, ierakstiet citu viedokli, ja neviens no minētajiem neatbilst. Vienā jautājumā var būt atzīmēti vairāki atbilžu varianti.
1. Lūdzu, atzīmējiet tos faktorus, kuri jūsuprāt visvairāk ietekmē, veido skolas kā organizācijas kultūru
Profesionāls pedagogu darbs, izglītības kvalitāte, labi skolēnu sasniegumi,
Cieņa skolēnu un skolotāju attiecībās un saskarsmē,
Skolas vadības cieņas pilnas un iecietīgas attiecības ar darbiniekiem, skolēniem un vecākiem
Skolēnu uzvedība skolā un ārpus tās
Visi minētie faktori kopā
Cits________________________________________________________
Kādi iekšējie skolas dokumenti Jūsuprāt sekmē kultūras, pozitīva mikroklimata uzturēšanu?
Iekšējās kārtības noteikumi;
Darba kārtības noteikumu;
Ētikas kodekss vai kārtības rullis;
Kopīgas vērtības, to uzturēšana;
“nerakstīti” likumi, vienošanās, iedibināta kārtība un tradīcijas;
dokumenti to nevar ietekmēt,
Cits________________________________________________________
KāJūsuprāt skolas vadība var visefektīvāk veicināt darbinieku piederību savai organizācijai?
Atvērtība, pieejamība, viedokļu uzklausīšana;
Iesaistīšana plānošanā, lemšanā, organizācijā;
Dialogs, sarunas, atklātība;
Vajadzību izzināšana un apmierināšana;
Profesionāla darbība, skaidras prasības, konsekvence, taisnīgums;
Atbalsta sniegšana, atbalstoša izturēšanās;
Cits________________________________________________________
Kādi faktori sekmē skolēnu piederības izjūtu savai skolai?
Atribūtika, simbolika, konsekventa tās lietošana;
Darbība skolēnu pašpārvaldē;
Iesaistīšana dažādās skolas darbības jomās;
Tradīcijas, pasākumi, u.c.
Cits________________________________________________________
Kas visvairāk bojā, negatīvi ietekmē skolas kultūru?
Daļas skolēnu neaudzinātība, slikta disciplīna un uzvedība;
Skolotāju pārslodze un/vai depresīvs noskaņojums;
Vadības atsvešinātība no personāla un skolēniem;
Laika trūkums, paviršība attieksmēs un darbā;
Neizdevusies saskarsme, dialoga trūkums visos līmeņos;
Neviendabīgs kolektīvs, grupējumi;
nesakārtota, nekārtīga fiziskā vide;
Cits________________________________________________________
Kādas vadītāja/u kvalitātes visbūtiskāk pozitīvi ietekmē darbinieku noskaņojumu un organizācijas kultūru?
Personiskā autoritāte, piemērs, līderība;
Amata autoritāte, statuss;
Zināšanas, prasmes, pieredze;
Profesionāls, saskaņots vadības komandas darbs;
Sadarbības un saskarsmes spēja, māka ietekmēt un saliedēt;
Cits________________________________________________________
7.Lūdzu, novērtējiet savas skolas kā organizācijas kultūru!
Augsts līmenis;
Pietiekams līmenis;
Ir vairākas lietas, kas jāuzlabo;
Cits________________________________________________________
8.Vai piekrītiet, ka organizācijas kultūras veidošanā noteicošā nozīme ir vadītāja vadības stilam un profesionalitātei?
Jā;
Piekrītu tikai daļēji;
Nepiekrītu;
Cits________________________________________________________
9.Atzīmējiet Jūsu kā vadītāja (vai vadības komandas locekļa) galvenās darbības skolas kā organizācijas kultūras veidošanā.
Darbības mērķu skaidrības, saliedētības un vienotības uzturēšana;
Atbalsta un sadarbības stiprināšana ikdienā;
Atgriezeniskās saites uzturēšana;
Fiziskās vides, darba apstākļu pilnīgošana;
Saprotamu sasniegumu kritēriju ievērošana;
Sakaru un sadarbības uzturēšana ar vecākiem, dibinātājiem sabiedrību;
Sadarbība ar skolēnu pašpārvaldi,
Cits_______________________________________________________
Jūsu amats vadības komandā:
Direktors,
Direktora vietnieks,
Jūsu darba stāžs vadošā amatā:
Paldies par atvēlēto laiku un atbildēm!
Anketa
Esmu Rīgas Pedagoģijas un izglītības vadībasaugstskolas 5.kursa studente. Izstrādāju bakalaura darbu „Vadītāja darbības ietekme uz skolas kā organizācijas kultūru”.
Jūsu atbildes uz sekojošiem jautājumiem palīdzēs man veikt pētījumu. Lūdzu, atbildiet uz jautājumiem pārdomāti . Lūdzu, ierakstiet citu viedokli, ja neviens no minētajiem neatbilst. Vienā jautājumā var būt atzīmēti vairāki atbilžu varianti.
1. Kas Jūsuprāt veido katras skolas (organizācijas) kultūru?
Skolotāji un skolas administrācija
Skolēni un vecāki
Visi minētie
Cits ____________________________________
2. Kas liecina par augstu organizācijas kultūru?
Saskarsme un sadarbība visos līmeņos
Sapratne, lietišķas attiecības visos līmeņos
Atklātība, skaidrības dialogs
Viedokļu izteikšana, saliedētība
Piederības un kopības izjūta
Cits ____________________________________
3. Kā Jūs vērtējat savas skolas kultūru?
Augsts līmenis
Pietiekams līmenis
Zems līmenis
Cits __________________________________________________
4. Ko no minētā Jūsuprāt pozitīvi ietekmē skolas kultūra?
Skolas tēla veidošanu sabiedrībā
Komunikācijas uzturēšanu
Skolēnu piesaistīšanu
Personāla nemainība
Augsta pedagogu motivācija darbam
Cits ______________________________________
5.Kādi iekšējie dokumenti palīdz veidot skolas kultūru?
Iekšējās kārtības noteikumi
Ētikas kodekss
Cits _____________________________________
6. Kādi faktori (pasākumi) nostiprina, veido skolas kultūru?
Tradīcijas, to kopšana
Kopīgi pasākumi
„nerakstīti” likumi
Cits ____________________________________
7. Nosauciet trīs faktorus, kuri Jūsu skolas kultūru ietekmē pozitīvi, kuri negatīvi
|
Pozitīvi |
Negatīvi |
|
1. |
1. |
|
2. |
2. |
|
3. |
3. |
8. Jūsu attiecības ar vadītāju ir:
Draudzīgas un labas
Vadītājs spēj jūs novērtēt atbilstoši jūsu spējām
Vadītāja attieksme ir neitrāla
Vadītājs ir netaisnīgs un nenovērtē Jūsu ieguldījumu organizācijas darbībā
Cits ____________________________________
9. Kura no minētajām vadības darbības virzībām vairāk ietekmē skolas organizācijas kultūru?
Vadītāja darbība vērsta uz organizācijas mērķiem un uzdevumiem
Vadītāja darbība vērsta uz cilvēku vajadzībām
Vadītāja darbība vērsta uz sadarbību
Vadītāja darbība vērsta un mērķiem cilvēku vajadzībām
Cits _________________________________________
Jūsu pedagoģiskais darba stāžs šajā izglītības iestādē:
0 – 3 gadi
4 – 10 gadi
11 – 20 gadi
21 un vairāk gadi
Paldies par atbildēm!
Vadītāja un skolotāja ētikas kodekss
Uzmanīgi uzklausi!
Izrādi savu pozitīvo attieksmi, labvēlīgumu!
Necenties pāraudzināt!
Saskaņo domas un runas ar darbiem!
Iedomājies sev cita vietā!
Cieni otra cilvēka domas!
Uzticies jau iepriekš!
Izsaki atzinību!
Neradi negatīvas emocijas!
Centies būt vajadzīgs!
Esi laipns jebkuros apstākļos!
Esi apzinīgs!
Neaprunā! Nepazemo! Neizsmej! Nemoralizē!
Godīgi atzīsti savas kļūdas!
Nesēj naidu!
Neesi divkosīgs!
Neuztiep savu gribu citiem!
Esi pateicīgs, bet neprasi pateicību no citiem!
Neizrādi savu pārākumu, iedvesmo citus!
Smaidi!
Nemeklē vainīgos!
Nemeklē nepilnības!
Meklē labo cilvēkos un atklāti runā par to!
Proti, novērst konfliktus!
Izsaki pozitīvu vērtējumu!
Neizrādi antipātijas!
Pret citiem izturies tā, kā tu gribētu, lai viņi izturas pret Tevi!
Turi doto vārdu, izpildi solījumus!
Valdi pār sevi, kontrolē savas emocijas!
Cieni cilvēku un viņa darbu!
Palīdzi, dod cerību!
Iedvesmo!
Neapgrūtini citus ar savām problēmām!
Nekaunies atvainoties!
Meklē kompromisu!
Cieni otra cilvēka laiku!
Saglabā konfidencialitāti!
Glabā svešus noslēpumus!
Esi stabils savos uzskatos, attiecībās!
Nedari par spīti citiem!
„Nesit guļošu!”
Nenoniecini cita problēmas!
Māki aiziet laikā!
Skaidri izsaki savas domas!
Esi godīgs un objektīvs!
Neesi augstprātīgs!
Nenosodi!
Neesi intrigants!
Neatceries vecus grēkus un sen atrisinātus konfliktus!
Veido labvēlīgo vidi!
Izrādi interesi par sarunu biedru un viņa dzīvi!
Priecājies par otra cilvēka panākumiem un veiksmēm!
Neesi atriebīgs!
Sniedz citam iespēju izvēlēties!
Esi pārliecināts par sevi un paša teikto!
Cieni sarunu biedru!
Uzturi sarunu!
Esi pacietīgs!
Meklē ceļus uz savstarpēju saprašanos!
Dalies savā laimē ar citiem!
Neiedarbojies uz citiem fiziski!
Nepaaugstini basi!
Neatgrūd citus no sevis!
Cieni citu cilvēku ieradumus un tradīcijas!
Neapspiedcitu cilvēku iniciatīvu!
Ļaunu neatdari ar ļaunu!
Dzīvo tā, lai, iemantotu citu cilvēku mīlestību!
Pieņem cilvēkus tādus, kādi viņi ir!
Atzīsti katra cilvēka nozīmību!
Skolas vide
Fiziskā
Svaigs gaiss.
Uzkopta apkārtne.
Labiekārtotas telpas, mācībai un atpūtai atbilstošs interjers.
Ērtas un funkcionālas, audzēkņu vecumam atbilstošas mēbeles.
Istabas augi.
Atbilstoša materiāli tehniskā bāze; tehniskie mācību līdzekļi, datori.
Stendi, sienas avīzes, izstādes gaiteņos.
Iespēja izmantot telefonu.
Pārdomāts stundu saraksts.
Sanitārām normām atbilstošas tualetes un apgaismojums.
Medicīniskā apkalpošana.
Bibliotēka.
Dienas režīms.
Kvalitatīva ēdināšana.
Sporta komplekss.
Psiholoģiskā
Skolotājs mīl bērnus.
Bērni uzticas skolotājam.
Draudzīgas attiecības, cieņa pret skolēniem, skolotājiem, vecākiem, skolas darbiniekiem.
Darbības motivācija stundu un ārpusstundu pasākumos.
Atbalsts administrācijai
Vienlīdzība; koleģiālisms; labvēlīga attieksme; savstarpēja cieņa; savstarpēja sapratne, līdzjūtība, līdzpārdzīvošana; savstarpēja izpalīdzība.
Objektivitāte; vienādas prasības; radoša brīvība; skola – vienots kolektīvs.
Atsaucība; atklātība; radošu skolotāju kolektīvs; pašizglītība; pašattīstība.
Darba disciplīna; darba metožu daudzveidīgus; korekta kritika; morāles normu ievērošana; pieredzes apmaiņa.
Tiesības izteikties sava viedokļa un domu aizstāvība.
Veselīgs psiholoģiskais mikroklimats.
Saskaņa kolektīvā starp audzēkņiem un skolotājiem.
Sadarbībastarp skolotājiem un vecākiem.
Ārpusklases un ārpusstundu nodarbības: pulciņi, studijas, sporta sekcijas, interešu klubi, mākslinieciska pašdarbība, pārgājieni, ekskursijas.
Interesantas stundas.
Kopēji svētki.
Vērīgs un laipns apkalpojošais personāls.
Skolai ir savas tradīcijas.
Visi kolektīva locekļi – audzēkņi, skolotāji un vecāki – jūt atbildību pret savu skolu, veicina tās pozitīvo tēlu, lepojas ar tās panākumiem un sasniegumiem.
IZZIŅA PAR AIZSTĀVĒŠANU
Bakalaura darbs / diplomdarbs / kvalifikācijas darbs izstrādāts
RPIVA ___________________________________
(fakultāte / nodaĜa)
Ar savu parakstu apliecinu, ka darbs izstrādāts patstāvīgi.
Darba autors _____________________________________________________________
(vārds, uzvārds, paraksts)
Rekomendēju darbu aizstāvēšanai.
Darba zinātniskais vadītājs _______________________________________________________
(akadēmiskais amats, zinātniskais grāds, vārds, uzvārds, paraksts)
Bakalaura darbs / diplomdarbs / kvalifikācijas darbs aizstāvēts
Pārbaudījuma komisijas 200__.gada __________________
sēdē, protokola Nr.____________, vērtējums ____(_______________________)
Valsts pārbaudījuma komisijas priekšsēdētājs
________________________________________________________________________
(akadēmiskais amats, zinātniskais grāds, vārds, uzvārds, paraksts)
2
Atbalstoša izturēšanās
Direktors
Individuālie mērķi
Organizācijas mērķi
Sabiedriskās attiecības
Organizācijas kultūra
Izglītības iestādes tēls
Mārketings
iekšējā
ārējā
publicitāte, sadarbība ar presi, reklamēšana, lobisms
Vērtības, valdošais pasaules uzskats, mikroklimats, fiziskā vide u.c.
Skolotāji
Direktora vietnieki
1.attēls. Skolas tēlu veidojošie komponenti
4.Fizioloģiskas vajadzības
3. Drošības vajadzības
2. Sociālās vajadzības
1.Pašapliecināšanās – karjera
5.attēls
5.attēls.
6.attēls.
7.attēls.
8.attēls.
10.attēls.
9.attēls
10.attēls.
12.attēls
15.attēls.
17.attēlu.
18.attēls.
19.attēls.
20.attēls.
21.attēls
22.attēls.
23.attēls.
11.attēls
23.attēls
16.attēls
Direktīva izturēšanās
14.attēls
13.attēls